ГК «СИМ» в январе 2017 года отмечает 25-летие работы на российском автомобильном рынке. В рыночных реалиях холдинг трансформируется, ищет перспективные ниши и свою пятую пятилетку заканчивает с прибылью и сбалансированным марочным портфелем. В конце прошлого года в портфеле группы появилась марка Volkswagen.
Сегодня ГК «СИМ» - это 7 автомобильных брендов, 14 дилерских центров, которые расположены в Москве и регионах.
С какими результатами группа компаний подошла к очередному профессиональному рубежу, как менялся авторынок в течение этого времени и какие цели и задачи впереди, президент ГК «СИМ» и вице-президент РОАД Александр Михайлик рассказал в интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ».
- Александр Яковлевич, в начале 2017 года группа компаний «СИМ» отмечает юбилей – 25 лет работы. Таким образом, вы еще один из старожилов, которые начинали «на заре» современного российского авторынка. Расскажите, с чего все начиналось.
- Начинали мы в 1992 году. Тогда бизнес в России вообще только зарождался, в том числе автомобильный. Еще не было никаких устоявшихся дилерских отношений, поэтому занимались бизнесом так, как умели, как считали нужным в тот момент, исходя из своего практического опыта и теории, которой обладали.
Автобизнес возник неслучайно, потому что мы с друзьями-основателями компании, Александром Соколовым и Павлом Синицыным, учились в Московском Автодорожном институте (МАДИ), закончили его, работали в смежных областях, и логично, что, когда открылось такое окно возможностей, мы выбрали именно эту тему.
Тот период, где-то с 1992 по 1997 год, наверное, можно охарактеризовать как период поиска путей становления бизнеса. В то время все очень быстро менялось, как вы помните: и валютные курсы, и администрирование, и налогообложение – масса вещей. Но рынок был большой и необъятный, поскольку до этого открытого рынка просто не существовало. Все удачно сложившиеся обстоятельства позволили нам заниматься автомобилями как бизнесом.
- Оглядываясь назад, что считаете своим самым большим прорывом за эти годы?
- Трудно сказать, ведь прорыв свойственен для устоявшейся компании. А у нас была коммерческая идея: продавать автомобили и впоследствии их обслуживать. Спрос на рынке был, соответственно, была цель – удовлетворить спрос, найти каналы для поставок автомобилей, наладить дистрибуцию и т.д. Это была основная задача.
Мы занимались тогда импортом автомобилей Chrysler и Jeep, а также реэкспортом автомобилей «ВАЗ». В 1994 году мы стали дилером Волжского автомобильного завода. И, собственно, в это время у нас и происходило становление компании, наращивание компетенций и т.д. В течение этого пятилетнего периода с 1992 по 1997 гг. мы сформировали основной костяк компании и ключевой персонал. Таким образом, мы создали основу для дальнейшего развития.
Уже в 1997 году мы стали дилером иностранных брендов Suzuki и KIA и подошли к переломному моменту – кризису 1998 года – уже с пониманием, как нам дальше развиваться и к чему прилагать основные усилия.
- То, что Вы имеете сейчас, совпадает с тем видением, как Вы себе это с партнерами представляли в 1998 году, или все развивалось спонтанно?
- Конечно, 20 лет назад мы точно не видели, какой будет компания и какого масштаба. Наверное, основное понимание о стратегии оформилось на рубеже 2000-х годов.
То есть мы уже понимали, что есть возможность расти и нужно развиваться. Что это требует определенных усилий в плане и финансов, и людских ресурсов, и административных. И где-то в 2000 году, когда пошло восстановление рынка после кризиса 1998 года, стало ясно, что нужно заниматься организационной структурой компании, тем более если мы хотим ее мультиплицировать и открывать новые дилерские центры.
Чуть позже – и я был одним из инициаторов этого – нам нужно было определиться со стратегическими целями. Этим мы занялись, и в 2003 – 2004 гг., после того, как провели соответствующую работу, определили свои цели и задачи.
- На период бурно растущего рынка «нулевых годов» в чем эти задачи заключались?
- В двух словах, мы ставили себе задачу сделать гибкую, хорошо управляемую, безусловно, эффективную компанию. Мы не стремились стать лидером рынка по масштабам и по объему, потому что на тот момент уже существовали «Рольф», «Автомир» и другие компании, которые были гораздо крупнее.
Но мы за ними не гнались, а занимались эффективностью и управляемостью компании, зарабатыванием прибыли для развития. Попутно, естественно, решали задачи по получению новых франшиз и открытию новых ДЦ. И самый бурный период роста был как раз с 2003 по 2008 гг. Потом наступил следующий этап.
- Разделяете ли Вы мнение Ваших коллег, что матрица автобизнеса сейчас радикально поменялась, по сравнению с событиями еще 10-тилетней давности?
- Став членом РОАД, мы в начале 2000-х годов поехали на ежегодную конференцию NADA (National Automobile Dealers Assoсiation – прим. ред.) в США. Было интересно, какие перспективы нам покажет один из самых развитых автомобильных рынков в мире, интересно, куда мы идем.
Там мы увидели, что их бизнес отличается от нашего: у нас в России основная доходность была связана с продажей автомобиля, а сервис приносил попутный доход. В Америке, уже тогда, на продажах они зарабатывали меньше, чем на сервисе, и очень много зарабатывали на финансовых и прочих услугах клиентам-покупателям автомобилей.
Было понятно, что мы неизбежно придем к их модели развития, и получилось так, что это будущее наступило гораздо быстрее, чем мы себе представляли. Например, мы не могли себе представить, как мы будем жить на марже 2%, а у нас тогда была маржа 8 – 10%, а зачастую и более.
- Ну, сегодня, мы, наверное, уже вплотную подошли к американской модели…
- Сегодня мы уже не то, что подошли – мы сравнялись по этим параметрам. Возможно, даже хуже стали по маржинальности в сравнении с мировым автобизнесом. Парадигма ведения бизнеса очень быстро изменилась, приблизившись к международным нормам в целом.
Мы пришли к тому, что мы не зарабатываем на продаже нового автомобиля - продажи автомобиля существуют для зарабатывания на сервисе, запасных частях, дополнительном оборудовании и продаже финансовых продуктов.
Продажа автомобиля сейчас либо не приносит прибыли, либо приносит операционный убыток. Это связано, конечно же, с возросшей конкуренцией, последними кризисными явлениями и изменением обменного курса рубля. Кроме того, маржинальность сильно снизили дистрибьюторы
– ну, по объективным причинам, они тоже страдают от этой ситуации.
Таким образом, по уровню развития автобизнеса мы вошли в ту модель, которая существует во всем мире. Произошло это в период, начиная со второй половины 2012 года и до сегодняшнего момента – это уже совершенно понятно.
- Какой стратегии сейчас Ваша компания придерживается по развитию? Ведь у вас и Москва, и точечная активность в регионах (Ярославль, Саратов и др.)?
- Cтратегия в том, чтобы в первую очередь максимально обеспечить устойчивость бизнеса, то есть не потерять то, что было сделано и накоплено: клиентская база, персонал, активы и т.д. На сегодняшний день рентабельность бизнеса крайне низкая.
Входя в новые проекты, ты попадаешь в достаточно длительную убыточную зону. Раньше делали бизнес-модель, рассчитанную на 3–5 лет, которая была рассчитана на рост рынка – сейчас такой прогноз делать крайне сложно.
Есть горизонты, что через 10 лет все будет хорошо, но что будет через месяц или через год
– никто не знает. Мы идем очень аккуратными шагами, каждым нащупывая почву – зыбкая она или твердая?
- Ваш прогноз на 2017 год по рынку?
- У меня он средневзвешенный консервативный. Я думаю, что рынок будет, если в штуках, на уровне 2016 года. Есть варианты, что он будет плюс-минус 5%. По ряду причин.
Наш рынок ритейла, и автомобильного в том числе, зависит от покупательской способности населения. А она, конечно, сильно зависит от общего состояния дел в экономике и политике.
Соответственно, здесь мы не видим никаких сигналов или триггеров, которые бы нам позволили более оптимистично оценивать эту ситуацию. Вряд ли, она будет улучшаться кардинально. Хорошо, если не будет ухудшаться. Исходя из этого, если 2017 год будет на уровне 2016 года, это тоже неплохо.
- С какими финансовыми показателями компания закончила 2016 год?
- У нас есть прибыль. Очень незначительная, конечно, меньше, чем в прошлом году, но она есть. Есть убыточные подразделения, есть прибыльные, но по общему финансовому результату мы в положительной зоне.
- Какие события у Вас запланированы на 2017 год?
- Они постоянно происходят, это в первую очередь, контроль расходов, эффективность управления всеми наличными ресурсами – это тот ресурс, который в наших руках. Мы всегда смотрим на ситуацию на рынке и, если возникают какие-то проекты, мы их просматриваем и принимаем взвешенное решение, исходя из конкретики.
Например, в прошлом году у нас тоже не было заранее запланированных мероприятий, тем не менее, мы получили франшизу Volkswagen в Ярославле. И я считаю, что это очень серьезный для нас проект.
- То есть, вы пошли на расширение портфеля в такой сложный момент? Откуда ресурсы?
- Ну, ресурсы есть: как я сказал, мы все-таки зарабатываем. Стратегически, мы давно и смотрели на Volkswagen. Мы считаем, что это обоснованно: марка Volkswagen находится в десятке лидеров по продажам, а по узнаваемости брендов это один из явных лидеров.
- Вы выкупили какие-то мощности или оптимизировали собственные?
- Открылась зона: сам Volkswagen организовал тендер там, где дилер не справился с задачами. Мы участвовали и победили. Мы предложили автоцентр, который у нас был относительно свободен, то есть реструктурировали собственные мощности. Заново мы не строили, но инвестиции потребовались для приведения ДЦ к стандартам Volkswagen. Но мы справились и, собственно, в декабре 2016-го начали работу.
- Вы ведь известны как первопроходец по бренду Suzuki. Сегодня у марки позиции неустойчивые, к тому же, нет локализации. Что думаете по перспективам этого японского бренда и намерены ли продолжать с ним сотрудничество?
- «Никогда не говори никогда». Тут ведь не чистая «любовь», а бизнес, и мы обязаны это ставить во главу угла. За нами коллектив, поэтому мы должны вести бизнес, который прибылен.
Suzuki, когда мы с ней начинали в 1998 году, была достаточно уникальной маркой. Во-первых, с начала 2000-х годов рынок уже рос, во-вторых, у нее был продукт. Модель Suzuki Grand Vitara на тот момент почти не имела конкурентов. Наверное, только Toyota RAV4 и KIA Sportage были в этом сегменте – и все. Спрос на модель был очень хороший, она была драйвером: где-то в 2008 году у нас был пик продаж, мы продали около 7 тыс. машин только по Suzuki. (По итогам 2016 года Suzuki продала в России в РФ всего 4,5 тыс. автомобилей – прим. ред.).
Тем не менее, уже вскоре после этого, в 2009 – 2010 гг. стало понятно, что проблемы у марки будут.
Все ее конкуренты пришли в эту нишу: Toyota, Nissan, Volkswagen; «корейцы» особенно подтянулись, которые, как вы знаете, сильно выстрелили.
Соответственно, Suzuki потеряла свою уникальность, модельный ряд достаточно узкий, а сегодня он снизился до предела, тем более в ситуации, когда это чистый импорт. Компания все-таки не такая мощная с точки зрения финансов, соответственно, она начала терять позиции – и произошло это очень быстро.
- То есть российский рынок не стал стратегическим для Suzuki.
- Не стал. Как вы знаете, совсем недавно Suzuki ушла с американского рынка с легковыми автомобилями. Они остались там в мототехнике, в лодочных моторах, но с автомобилями они закончили там бизнес.
Даже на американском рынке они не смогли удержаться с модельным рядом, по разным другим причинам потеряли деньги – и решили уйти. А продавали они там на пике больше 100 тыс. машин в год. Это все равно для них не очень много, потому что основной рынок для них – сама Япония, Индия, Китай, Индонезия и другие страны Юго-Восточной Азии и они там очень сильны. В Европе гораздо меньше, поэтому я не буду говорить об их просчетах, но ясно, что не хватает моделей. В данном случае мы лишь заложники стратегии производителя.
Если говорить о сегодняшнем дне, у нас в прайс-листе 2 модели, которые реально продаются: это Suzuki Vitara и новая Suzuki SX4.
- Что собираетесь предпринять в этой ситуации? Вы ведь пока остаетесь одним из крупнейших игроков по Suzuki…
- У нас есть определенная доля, от этого мы и исходим. Что нам позволяет еще держаться – это то, что у нас есть клиентская база. За много лет мы получили репутацию сервисного специалиста и это пока позволяет работать. Но на продажах на таком низком уровне мы, безусловно, не можем существовать.
Мы видим, что если ситуация так и дальше будет продолжаться – а она, скорее всего, будет продолжаться – то мы, безусловно, будем терять клиентскую базу по мере старения парка. Соответственно, наверное, будем оптимизировать нашу сеть Suzuki до экономически оправданных размеров.
- Вы также одними из первых начали работать с «корейцами», сначала с KIA (еще в 1997 году – прим. ред.), позже с Hyundai. Сегодня автомобили этих марок в ТОП-3 рейтинга, а Hyundai Solaris занял первое место в списке самых продаваемых автомобилей. В чем, по Вашему мнению, причины их успеха, и очевидны ли были перспективы еще тогда?
- В свое время Hyundai Motor Corporation приняла стратегию – не только в России, но и во всем мире – войти в пятерку лидирующих компаний. Она мобилизовала для этого все необходимые ресурсы, построила заводы, в том числе и в России, поэтому в этой парадигме ее рост здесь абсолютно органичен.
Они очень быстро и вовремя построили завод в Санкт-Петербурге мощностью более 200 тыс. автомобилей; спроектировали специальную модель для рынка, исследовав, какой наибольший спрос был в то время – в данном случае, Solaris, сегмент B+ был востребован. Они очень успешно вывели эту модель на рынок и с первого же года на 100% загрузили мощности завода – и дальше этот темп не снижали. Все это и привело к тому, что и Solaris, и Rio, производимые на одном заводе, уже стали самостоятельным брендом.
Машина качественная, цена хорошая была и на входе, и сейчас она очень конкурентная. Все это дало им такой успех в завоевании своей доли рынка.
У них достаточно объемная линейка – и они ее расширяют. В прошлом году запустили Hyundai Creta, и за ней наверняка будет аналогичная одноплатформенная KIA. То есть они в рамках своей мировой стратегии по выходу в ТОП-5, в России в том числе, попали в очень удачное время: рост рынка, плюс удачная модель.
- Но ведь в то время многие производители делали аналогичные заявления: и завод построить, и специально спроектированные модели выпускать, что они и делали. Например, Citroen, дилером которого вы были всего полтора года. Почему не получилось?
- Давайте так: у всех получиться не могло. На рынке существует конкуренция – кто первый встал, того и тапки.
Когда мы смотрели Citroen, примерно в 2010 году, это был период роста рынка. Смотрим: европейская марка, вложилась в завод, локализованная сборка, машина в «спросовом» сегменте. Абсолютно та же ситуация, только может быть, акцент на российский рынок был пониже. В принципе, то же самое. Но совершенно не получилось.
Как раз в 2012 году и начала меняться парадигма рынка целиком. То есть, стала сильно уходить маржинальность, все производители гнались за объемом, агрессивно действовали с ценообразованием. Маржинальности у нас не было, а объемы на Citroen не росли так, как мы этого хотели и планировали. Соответственно, проработав там полтора года, мы увидели, что не достигаем тех показателей, на которые рассчитывали: у нас генерируются убытки, а перспективы не видно.
И уже в 2013 году было совершенно очевидно, что в этой ситуации они не смогут достичь тех объемов, которые планировали. Мы, соответственно, как дилеры не сможем построить на этом деле прибыльный бизнес.
Сервисный контракт Citroen у нас остался, в этом смысле, мы, безусловно, поддерживаем наших клиентов.
- А что Вы думаете по перспективам такого формата, как сервисный контракт в регионах, в которых «СИМ» тоже работает?
- Как бизнес это совсем неинтересно. Если пытаться только на нем жить, это совершенно бессмысленно. Никакой экономики там получить нельзя, объемов мало, а дилерские стандарты требуют денег, приличных инвестиций и операционных затрат.
Так что, это вынужденная мера, тем более что у себя мы, в общем-то, объединили определенные мощности и просто-напросто не потеряли клиентов в этом бренде.
- Может быть, вы и на Skoda пойдете?
- На Skoda мы смотрим, но пока конкретного проекта нет, здесь ведь надо опираться еще и на планы производителя. Сейчас все сети производителей перегружены дилерами. Это остаток предыдущих тенденций, когда все было настроено на рост и развитие объемов. Поэтому сейчас это серьезная проблема для дилерских сетей.
- Вы ведь также являетесь вице-президентом РОАД. Как, по Вашей оценке, сократится состав участников рынка в 2017 году?
- То, что будет вымывание – это точно. Положение у многих очень тяжелое, и вопрос только в том – сколько люди смогут протерпеть. Многие ДЦ убыточны и требуют дотирования со стороны учредителей либо дополнительного финансирования от банков. Это естественный процесс: дилерские компании будут сливаться, поглощаться, оптимизироваться. Я думаю, что еще до 10% от общего количества дилеров мы можем потерять в этом году.
- На вашем сайте как отдельное направление выделена продажа автомобилей с пробегом. Как оцениваете его перспективность?
- Автомобили с пробегом – это особый вид бизнеса. На рынке есть примеры достаточно успешного его ведения, но именно тогда, когда люди им занимаются не «вдовесок» к дилерскому бизнесу, а прилагают целенаправленные усилия.
Этот бизнес достаточно сильно отличается от дилерского бизнеса, потому что у него гораздо меньше доходных составляющих. В продаже авто с пробегом они сжимается до маржи непосредственно с продажи автомобиля, ну и незначительно от финуслуг, например, кредитования, у которого пока достаточно низкое проникновение.
На сервисе подержанных автомобилей ситуация еще сложнее, потому что нужно конкурировать со множеством независимых форматов; гаражами и независимыми СТО. В дилерском формате мы всегда будем им проигрывать, потому что у нас налогообложение, высокие затраты по сравнению вот с этими так называемыми «адаптивными» форматами.
- То есть вашей компании этот бизнес не очень интересен?
- Интересен, и у нас есть успешная реализация. Например, за последнее время в Ярославле мы вышли на первое место по продаже подержанных авто среди дилерских групп. Еще полтора года назад мы запустили целевую программу по расширению и развитию этого вида бизнеса и достигли определенного успеха.
В Москве это сделать гораздо сложнее, рынок гораздо более конкурентный и есть сильные игроки. Мы тоже прилагаем определенные усилия, но успехов здесь меньше.
Но мы будем продолжать эту деятельность, безусловно, потому что это доходный сегмент. Другой вопрос, что, если мы говорим о ДЦ, он не самодостаточный. Сейчас там не хватает автомобилей из-под «трейд-ин», которые мы можем выкупать при продаже новых машин. А при покупке со свободного рынка мы вступаем в конкуренцию со многими участниками рынка, не всегда добросовестными.
- Какие показатели запланированы по этому направлению на 2017 год?
- В прошлом году по группе компаний мы продали 3 тыс. автомобилей с пробегом. Как минимум, в этом году мы планируем закрепиться на этой цифре и, безусловно, будем делать усилия по наращиванию объемов. Предварительный план: выйти на уровень 3,5 – 4 тыс. автомобилей с пробегом в 2017 году.
