Душан Бушен, директор НП «Автомобильный кластер Самарской области» («АВТОСТАТ»)

На встречу к главе «Автомобильного кластера Самарской области» Душану Бушену мы попали незадолго до его избрания на эту должность. Г-н Бушен, который прекрасно говорит по-русски, приехал в Россию в 2009 году продвигать интересы словенских автомобильных поставщиков как глава Автомобильного кластера Словении (GIZ ACS). В январе 2016 года он эти полномочия с себя сложил, но решил остаться в России и заниматься развитием цепочек поставщиков и дальше.

О том, как устроен процесс поиска субпоставщиков, перспективах создания их цепочек, преимуществах кластерного развития и о доверии среди «своих» Душан Бушен рассказал в интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ».

- Г-н Бушен, что собой представляет организация, которая именует себя «Автомобильный кластер Самарской области» («АКСО» - прим. ред.)? Какие проекты реализуются в ее рамках?

- «Автомобильный кластер Самарской области» - это некоммерческое партнерство, коммуникационная площадка, членами которой являются различные предприятия, которые занимаются выпуском автомобильных компонентов и не только. Мы работаем с ними по нескольким направлениям. В частности, это создание и развитие цепочек поставщиков, включающие в себя организацию и сопровождение производства, разработку плана мероприятий, аудит и утверждение поставщика. Таким образом, мы работаем как с автопроизводителями, так и с поставщиками глобального, международного уровня. Они нам предоставляют требования по технологиям автокомпонентов, которые хотели бы локализовать здесь, в России, при этом большинство этих проектов связано с локализацией как раз в Самарской области. На сегодняшний день мы работаем примерно с 15-ю международными компаниями, для которых мы выстраиваем цепочки поставщиков из компаний малого и среднего бизнеса. Примерно 25 компаний, участвующих в этих проектах, из «АКСО».

- То есть, вы ищете субпоставщиков для поставщиков, которые хотели бы локализовать здесь ряд позиций. Как происходит этот процесс?

- Мы приходим к клиенту, он нам дает свои требования по технологиям, потребности, потом мы через свою базу данных ищем потенциальные компании, которые могут выполнить эти условия. Они представляют свои коммерческие предложения, и наши специалисты проводят аудит, на базе чего мы разрабатываем план мероприятий по развитию этих поставщиков. На каждую позицию обычно предлагаем до 3-х потенциальных поставщиков. Когда процесс практически закончен, клиент вместе с нами делает итоговый аудит. Если с ценой там все хорошо, делается номинация, а после подписания договора начинаются поставки.

- Вы здесь появились несколько лет назад как представитель словенского бизнес-сообщества и Автомобильного кластера Словении. Два года назад у вас даже было статусное мероприятие на АВТОВАЗе – «День словенских производителей автокомпонентов» с участием правительства Самарской области, посла Словении в РФ и др. В данный момент вы лоббируете интересы словенских поставщиков на АВТОВАЗе?

- В январе 2016 года я сложил с себя полномочия директора Автомобильного кластера Словении, так что это больше не стоит в моих задачах. Но, с другой стороны, я еще являюсь вице-президентом НП «Русско-словенский клуб предпринимателей» и в том числе мы занимаемся продвижением словенских компаний, увеличением товарооборота Словении в России. И это уже не связано только с автомобильной промышленностью. Хотя создание НП с «Автомобильным кластером Самарской области» является одним из крупных проектов, Словения предоставила видение идеологической и технологической поддержки функционирования этого кластера. Первая часть этого проекта проходила еще в 2009 – 2011 годах, затем был перерыв, потом проект получил продолжение в виде создания юридического лица в 2014 году.

- Какова основная причина того, что Вы остались жить здесь?

- Когда я представлял Автомобильный кластер Словении, у нас была разработана деловая политика: с какими странами мы хотим работать. Приоритетным направлением было развитие сотрудничества со странами бывшего СССР. И в том числе мы тогда предлагали такой проект UNIDO, который был разработан в рамках ООН по промышленному развитию. Этот проект преследовал две цели: во-первых, обеспечить долгосрочное присутствие словенского бизнеса, второе – поддержать компании, которые имеют желание и интерес работать на российском рынке.

Сейчас проект UNIDO практически закончен, один из его результатов – создание некоммерческого партнерства «АКСО». В конце января я передал свои обязательства в Словении, меня пригласили внедрить такую систему в России. У меня здесь бизнес-партнеры, друзья, знакомые, так что я решил принять приглашение и заняться развитием Автомобильного кластера Самарской области. Я уже получил разрешение на работу, у меня есть рабочая виза, в данном случае я наемный менеджер у некоммерческого партнерства.

- Как так исторически сложилось, что представители Республики Словения ведут здесь такую активность?

- Знаете, во времена СССР, когда мы еще жили в Социалистической Федеративной Республике Югославии, был ряд компаний, которые работали с ВАЗом. И ВАЗ работал в Словении, и вазовская «Нива» была известной машиной. У ВАЗа была сеть продаж в бывшей Югославии, они использовали Словению как «окно» для покупки оборудования и запчастей, которое потом поставлялось для ВАЗа и иногда для других компаний. В Словении есть ряд компаний, которые 20 – 40 лет работают с автопромом. Много этих людей было связано с Самарской областью, Тольятти и Волжским автомобильным заводом.

Почему мы сразу пришли к решению, что Россия для нас очень перспективный рынок? Словения – очень маленькая страна, у нас практически один производитель машин – это завод Revoz в Ново-место, самый эффективный в рамках альянса Renault-Nissan. На Россию начали смотреть именно тогда, когда там появились хорошие возможности. Искали регион в России, где что-то уже существует, есть история, опыт, партнеры, с которыми можно строить только стратегическое сотрудничество. В этом числе мы нашли Тольятти и Самарскую область и начали ее развивать. Но есть и другие такие группы, например, «Альянс Франсез», который подвигает здесь интересы и бизнес французских компаний.

- За последнее время Вы успели создать три российско-словенских СП, которые занимаются выпуском автокомпонентов: «Симос-ЗКС», «ТПВ Рус», «СЕП Рус». Какие совместные российско-словенские проекты сейчас еще развиваются?

- Есть несколько примеров таких проектов, каких именно – не могу рассказать. Но это реальные проекты, которые в свое время были немного заморожены ввиду того, что происходило в России. Сейчас ситуация меняется, курс рубля становится боле стабильным. Что касается Автомобильного кластера Самарской области, здесь никакого преимущества словенским компаниям нет, мы ищем партнеров, работаем с партнерами из Китая, Японии и т.д., являемся «окном» для развития автомобильного бизнеса здесь. Если мы не найдем тут поставщиков, то пойдем дальше.

- Интерес к этой теме подогрело то, что президент АВТОВАЗа Николя Мор позвал к себе советником Алеша Братожа, который, кстати, оказался вашим земляком…

- И хорошим знакомым.

- Это совпадение или это такая миссия Словенского кластера в интересах Renault?

- Все очень просто: Алеш Братож работает в Renault уже более чем 30 лет. Так что здесь тяжело увидеть миссию Словенского государства. Он сотрудник Renault, начал работать в Словении, на заводе Revoz, и он продвигал его. Это было время самого успешного роста завода, мы успели сильно поднять локализацию словенских поставщиков в рамках проекта Renault Twingo.

- Как именно вам удалось поднять этот уровень локализации?

- Очень похожими мерами, как сейчас происходит здесь. Во-первых, встраивание в цепочку поставщиков Renault – мы много работали с глобальными поставщиками 1-го уровня. Внедряли новые компетенции словенских поставщиков, были и те, кто в состоянии предложить ОЕМ готовый продукт. На сегодняшний день есть 16 словенских компаний, которые ведут поставки альянсу Renault-Nissan. На АВТОВАЗ поставляют 7 – 8 компаний.

Алеш Братож как генеральный директор завода все это время активно участвовал в этом процессе, помогал налаживанию контактов с высшим руководством Renault, кстати, с этого времени есть определенные контакты и с г-ном Мором, который в то время являлся вице-президентом RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization – прим. ред.) по силовым агрегатам. Алеш Братож известен еще и опытом работы на «Автофрамосе» (в настоящее время «Renault Россия» - прим. ред.), когда Renault только начинала свою историю в России, он хорошо знает русский язык.

В Renault есть такая система: ты не можешь вернуться на свой старый завод, постоянно переходишь на новое место службы. Поэтому потом Братожа пригласили на пост директора производства самого большого завода Renault в турецкой Бурсе. Практически там его контракт и закончился. Ну и затем он получил приглашение г-на Мора, с которым он и раньше плодотворно сотрудничал. То есть, это просто было желание Мора, пригласить этого человека. Когда Мор ознакомился с ситуацией на заводе, он определил направления, где ему нужен советник, а в перспективе – что-то большее.

- Что именно может делать Алеш Братож на заводе? Чем быть полезным Мору?

- Его компетенция – это производство, технология, ведь он раньше был главным технологом в Словении. Закупками, логистикой, цепочками поставок он вряд ли будет заниматься. В рамках производственной системы речь идет о «бережливом производстве», есть система менеджмента качества и др.

- Это потребность в специалисте извне по производству, нежели по локализации? Или просто Мору нужен человек, которому он может доверять?

- Алеш Братож всю жизнь занимается производством, он вырос в этом. Наверное, нужен человек, которому можно доверять. Вы в курсе, что здесь было уже немало попыток улучшить организацию производственного процесса, еще до Андерссона.

- Вообще вопрос доверия в этой сфере стоит на повестке дня?

- Renault понимает, что ситуация сейчас очень серьезная. Президент альянса хорошо знает ситуацию, он делегировал самых лучших людей, чтобы этим вопросом занимались для того, чтобы в течение 2 – 3 лет поставить производственную систему на определенный уровень, необходимый для современной автомобильной промышленности. Обычно производство является ключевой функцией: если не производить, то и продать невозможно. Так что его ролью будет обеспечение продукции и сама продукция.

- Упреки Бу Андерссону в том, что он приводил иностранных поставщиков, оправданы?

- Я думаю, что это больше рабочий вопрос, но не сомневаюсь, что можно было больше работать с местными поставщиками. Он понимал, что ему поставлены очень жесткие сроки по внедрению новых машин. Это опять же вопрос доверия: российские компании из-за экономической ситуации не могут выполнять обязательства в очень жесткие сроки, поэтому можно сказать, что он просто выбрал более легкий путь.

- То есть вопрос доверия все-таки фигурирует?

- Доверие – это одна из самых главных частей бизнеса. В рамках организации кластера – это вопрос еще более важный. Дело в том, что в кластере работают компании, который в каком-то смысле являются конкурентами. Суть кластера – это кооперация конкурентов. По отдельности каждый может поставить определенную продукцию, в определенной партии на определенного покупателя. Но они также объединяют усилия, вкладывают в совместные компании, им легче сделать презентацию, найти покупателя, тем самым они могут обеспечить большой рынок, поскольку предлагают лучшие условия для своих клиентов. Так что доверие в самом кластере – это очень важно.

Но нужно понимать что результаты при работе кластера не получаются сразу, должен пройти определенный срок. У нас в Словении был опыт, что первые результаты появились через 5 лет, а на серьезных проектах – через 7 – 8 лет. Только потом компании готовы объединять свои компетенции, ресурсы, уменьшить риски. И подход кластера в этом – нужно говорить об изменении сознания. Конечно, результатов можно достичь и раньше, но невозможно достичь доверия через несколько месяцев. И нужно понимать, что этот процесс лучше начинать вчера, чем завтра.