У Андрея Петренко в арсенале только марка Renault, но расширять портфель брендов он не спешит – не видит смысла. Вместо этого эксперт предлагает отдать ему в управление автобизнес. Это еще один новый формат работы для автодилера, который Петренко предлагает взять на вооружение. О проблемах дилеров-банкротов и о грядущем сокращении предложения на авторынке вице-президент Ассоциации «Российские автомобильные дилеры» (РОАД) рассказал в интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ».
- Андрей Андреевич, сейчас уже стало ясно, что автодилеры не могут зарабатывать на новых автомобилях: кто-то запчастями торгует, кто-то в прокат пошел. Тренд – вторичный рынок. Действительно ли дилеры ищут альтернативу? Чем еще дилеры могут заняться, помимо торговли новыми автомобилями?
- Безусловно, это так. За короткий промежуток времени объем продаж новых автомобилей грозит сократиться в два раза, а это существенная часть в бюджетах предприятий, ее чем-то надо замещать. То, что лежит на поверхности, – это подержанные автомобили, именно здесь все видят свое дальнейшее развитие. С другой стороны – мы видим осложнение отношений между банками-кредиторами и дилерами.
- В чем именно заключается конфликт между банками и автодилерами?
- Многие дилеры сильно закредитованы под свои основные средства – здания, площадки и т.д. Но банкам сейчас не очень интересны эти активы, ситуация зашла в тупик. Дилеры говорят: забирайте! А банки не знают, что с этим делать, прекрасно понимая, что это непрофильный актив, куда его деть при стагнирующем рынке?! Попытаться выставить это на продажу? Мы знаем несколько случаев такой реализации, но опыт показывает, что банки на этом просто сильно теряют, пытаясь закрыть эту сделку всеми возможными способами.
- Какие есть варианты разрешения таких конфликтов? Автосалоны действительно стоят, выставлены на продажу с полным оборудованием…
- То, что мы предлагаем, это вариант, который может служить инструментом урегулирования отношений между дилером и банком, потому что это элемент реструктуризации. Мы берем на себя управление проблемным бизнесом и даем собственнику гарантированный доход. При этом не меняются юрлица, не меняются дилерские контракты, помещения, собственник сам продолжает свои взаимоотношения с банком. Банки-кредиторы, в свою очередь, будут видеть реальные шаги в сторону оздоровления бизнеса, и это не потребует от них проведения заведомо проигрышной сделки. Потому что для них списать актив – ухудшить структуру своего баланса. А Центральный Банк сейчас за этим очень внимательно смотрит.
- То есть, это услуги больше в пользу дилера или банка, на балансе которого висит автосалон-банкрот?
- Безусловно, дилера. Но формат, который мы предлагаем, позволяет разрубить «гордиев узел». С одной стороны, мы предлагаем собственнику определиться, что он хочет от этого бизнеса, поставить цели. Внешнее управление идет на пользу компании, поскольку ценности дилера – это не здание, в котором он находится, и не та идентификация, которой он обвешан, а процессы и технологии управления, работы с персоналом, с клиентами. Даже при падающем рынке приведение компании, что называется, в порядок, позволяет увидеть колоссальный эффект.
- Как правильно вы называете этот формат: аренда автобизнеса или услуги управляющей компании?
- Да, это аренда, что сразу расставляет все на свои места. Преимущества формата, который мы предлагаем, в его открытости, открытости финансовой и управленческой отчетности. Ставится цель – вывести бизнес на определенные параметры (это может быть рост продаж, увеличение загрузки сервиса или оборачиваемости), и мы занимаемся разработкой и внедрением бизнес-процессов для достижения данной цели. По результатам аудита мы определяем, какой может быть сумма аренды на данном этапе или в определенном промежутке времени. Смотрим операционные стандарты, оцениваем их уровень. Результат аудита даст возможность понять, насколько можно повысить выработку, оборачиваемость автомобилей, запасных частей, складов и т.д. У нас в компании есть четкая разработанная система бизнес-стандартов. Мы привносим эффективные технологии и инструменты в компанию, которую берем под управление. Это первые шаги, которые дают хороший результат. Второе – это повышение качества обслуживания клиентов: контроллинг, мониторинг и пр.
- Где проходит граница полномочий в таком случае?
- Собственник должен понимать, что он готов сдать все, что он вложил, и получать с этого фиксированную ренту. Какую – это предмет договора. Все управленческие решения получает человек, который платит за эту аренду. Задача собственника – думать, куда деть эти деньги: либо на погашение обязательств, либо развивать новый бизнес и т.д.
- То есть реструктуризация долгов в ваши обязанности не входит?
- Если конфликт переходит в такое состояние, когда банк сейчас придет и отберет эту собственность, тогда, безусловно, нужно проводить трехсторонние переговоры с кредитором, но в этом варианте мы будем являться консультирующей стороной. Поскольку все свои отношения банк выстраивал с предыдущим собственником, и это его личные отношения, вмешиваться в них было бы неправильно.
- А сейчас на рынке кто-нибудь практикует такую схему? Если не ошибаюсь, похожая тенденция была на фоне бурного роста рынка лет 8 назад, когда собственники не успевали развивать бизнес, привлекали консалтинг, управление. А сейчас, получается, что им не хочется вытягивать бизнес из ямы, привлекают уже поэтому…
- По результатам исследований, которые были опубликованы у нас в РОАД, количество собственников в этом бизнесе сокращается. Оно не увеличивается. Это, в основном, люди, которые 15 – 20 лет назад стояли у истоков этого бизнеса. Есть вполне нормальный «элемент усталости» - сколько можно проходить эти кризисы?
Вы правы, была ситуация, когда все старались бизнес развить. Но ведь консалтинг просто расскажет вам, как надо делать, вы заплатите за это денег – и все. Дальше все на ваше усмотрение. Чем мы отличаемся от консалтинга: мы заранее оговариваем то, что на выходе собственник будет иметь. Для кого-то это непрофильный бизнес, кому-то, наоборот, нужно удвоить доход, кто-то хочет заработать и вложить деньги. Но единственное, что хотелось бы определить раз и навсегда при отношениях с собственниками – это следующее: если собственник думает, что он сдаст в аренду и будет еще этим управлять или давать советы по операционной деятельности, то из этого ничего хорошего не выйдет.
- На какой минимальный срок нужно взять такой бизнес в аренду, чтобы показать какую-либо эффективность? Два – три года?
- Нет, что вы, это мало. Нам было бы интересно говорить про срок 7 – 8 лет, хотя, конечно, это не значит, что мы покажем результат через 7 лет. Мы же вводим свои управленческие схемы, стандарты управления – это минимум год. В течение этого года можно говорить о фиксированной величине аренды, при этом мы показываем, что мы делаем. Дальше начинается развитие.
- Как вы можете оценить предложение в этой нише? В количестве компаний или в доле от общего числа дилеров?
- По оценкам экспертов РОАД, в перспективе рынок покинет до 50% дилеров, но уже сейчас 20% находится в зоне низкой рентабельности. Получается, что пятая часть дилеров уже готова покинуть рынок, и ничего не делать в этой ситуации – значит генерировать убытки. Надо искать выходы! И мы предлагаем реальный инструмент для спасения бизнеса.
- Здесь больше речь идет о региональных дилерах либо столичных? В большей зоне риска монобрендовые дилеры?
- Мультимарочность не всегда спасет от этих ситуаций, достаточно назвать Peugeot, Citroen, Chevrolet. Поэтому это все очень индивидуально. У кого-то отношения не складываются и при ситуации, когда производитель себя достаточно хорошо чувствует. Смотрите, например, что происходит с корейскими марками. У них рост, но при этом поговорив с дилерами этих марок, не заметил особого удовлетворения.
- А в чем там проблема?
- Они очень боятся, что все эти планы по расширению дилерской сети будут идти за их счет, и во многом они правы. На падающем рынке появляются все новые игроки, достижение доли рынка происходит за счет демпинга между компаниями.
- У нас в регионе произошла похожая ситуация с Ford. Есть успешный дилер, который 10 лет занимается иномарками. Вдруг Ford решает открыть здесь несколько новых точек, в результате этот дилер отказался от Ford и вместо этого занялся автомобилями с пробегом…
- Я знаю, что нечто похожее KIA и Hyundai сделали в Краснодаре. Понятно, что ряд производителей ведет такую агрессивную политику, но, насколько я знаю, сейчас дилеры – в особенности у KIA – озадачены этой ситуацией.
- Вы про мультибрендовость так скептически выразились, поскольку у вас самого монобрендовая компания: давно занимаетесь только Renault. Как монобрендовый дилер себя сегодня чувствует на рынке?
- На самом деле у всех все примерно одинаково, с «поправкой температуры по больнице». По Renault понятная проблема – это сокращение модельного ряда. Просто катастрофическое. Из сегмента уходят наши клиенты. Вот мы продаем Logan, Sandero, Stepway, тот же Duster. Если наш клиент хочет пересаживаться дальше – что он делает? Ничего! Он уходит в другую марку. Он уже перерос, ему этот автомобиль мал. И сейчас с уходом с рынка моделей Koleos, Fluence, Megane – это становится большой проблемой. С другой стороны, у KIA в свое время была такая широкая линейка, что часть моделей низшего порядка в хорошей комплектации занимались каннибализмом по отношению к более высокой ступеньке модельного ряда, что тоже не есть хорошо.
- Но в этой ситуации сегодня оказались многие компании, та же Mitsubishi, например. Что делать дилерам в этой ситуации? Повлиять на политику дистрибьютора и производителя здесь вряд ли возможно. Довольствоваться тем, что есть?
- Мы понимаем, что это не лучшее время и для производителей тоже. Плюс, им еще предстоит пройти сертификацию по ГЛОНАСС, а это порядка $2 млн на одну модель – не на марку, а на модель! Представьте: если модель не продается в нужном количестве, зачем тогда заниматься этой сертификацией?
- Таким образом, можно предположить, что в ближайшее время модельные линейки сократятся даже больше, чем сейчас?
- Конечно! Так оно и будет. Посмотрите, например, на автосалон в Женеве: были представлены новые автомобили, в частности Renault, но на российский рынок они не пойдут. Нас ожидает именно сокращение модельного ряда. Но это тоже какой-то момент оптимизации, потому что такого разнообразия, как на нашем рынке, сложно найти в каком-то другом регионе.
- Некоторые крупные компании продолжают набирать портфель брендов. Насколько это оправданно, на Ваш взгляд, в сегодняшних реалиях?
- Просто прийти к производителю и сказать: я хочу заниматься этим брендом, давайте сейчас мы возьмем в банке денег, построим еще один «домик» по всем стандартам, наймем людей и будем этим всем заниматься – на это уходит полтора года. На рынке сейчас уже избыток дилерских центров. Встает вполне логичный вопрос: зачем строить новые? Если сети уже построены, т.е. имеется персонал, он обучен, стандарты соблюдены, то нужно просто внести нормальную систему управления. Дилер должен совершенствовать свои технологии: внутреннего управления, взаимоотношения с клиентами, удержания клиентов – в этом его ценность, а не в том, что он в одночасье может построить еще 25 дилерских центров.
- Насколько столичным игрокам сейчас интересно приобретение такой недвижимости в регионах? Буквально недавно это, вроде бы, еще было им интересно…
- Сейчас неинтересно никому. Год назад, да, это было интересно, потому что все считали, что кризис быстро закончится. Пока продающиеся дилерские центры – это проблема банков. Потому что они были заложены. Но банкам они не нужны. И в этом противостоянии нет стороны, которая сказала бы: ребята, все–таки, банку нужно, чтобы это был актив для бизнеса. Таким образом, мы видим, что сейчас без другого взгляда на свой бизнес не получится привести его в нормальное соответствие.
