АВТОСТАТ | Бу Андерссон, президент АВТОВАЗа («Самарское обозрение»)

Событие

подробнее

Инфографика

Все публикации

20.02.15Прочитали 219 раз

Бу Андерссон, президент АВТОВАЗа («Самарское обозрение»)

Исполнился год с того момента, когда управление АвтоВАЗом перешло от Игоря Комарова к экс-руководителю группы «ГАЗ» Бу Андерссону. Что происходило на предприятии все это время? Как шел процесс сокращения рабочих и может ли он продлиться дальше? За счет чего будет жить и развиваться автомобильный концерн в кризисный период? Об этом президент АвтоВАЗа рассказал в интервью «СО».

20168.jpg

- Недавно АвтоВАЗ раскрыл финотчетность по результатам 2014 года. Она не слишком оптимистичная. Предприятие не вернулось в зону положительной рентабельности, вновь зафиксировав убытки. Каковы причины этого и когда, на ваш взгляд, удастся переломить неблагоприятный тренд?

- На самом деле операционные результаты у компании неплохие - выручка увеличилась на 8, 1% по сравнению с предыдущим годом - 189, 4 млрд руб., против 175, 2 млрд руб. в 2013 году. Мы произвели 511 894 автомобиля. Что касается чистого убытка, он составил 25, 4 млрд руб., при этом причины такого результата – это не операционные факторы, а расходы от курсовых разниц по валютным обязательствам, создание резервов под обесценение финансовых вложений, инвестиций и прочих активов, эффект от аннулирования сделки по продаже доли ВМЗ и ряд других. Однако я рад, что мы добились улучшения ключевых операционных показателей. За год мы вдвое увеличили выработку автомобилей на одного работника – с 20 до 40 машин, существенно улучшили показатели качества – на 50% подняли качество с первого схода. Имела успех наша программа сокращения затрат. Если бы не она, операционный убыток года был бы больше на 7, 2 млрд руб. Так что программа оздоровления предприятия приносит результаты. Мы по-прежнему полны решимости достичь наших среднесрочных целей. Во-первых, увеличить долю на внутреннем рынке РФ до 20%, во-вторых, достичь уровня операционной прибыльности в 6%, в-третьих, обеспечить положительный свободный денежный поток без необходимости привлечения дополнительного финансирования. Так что операционные результаты года положительные, неоперационные факторы были против нас, но в целом результаты 2014 года не вносят никаких поправок в план развития АвтоВАЗа.

- Мы ведем наш диалог в тот момент, когда налицо радикальное, возможно, самое радикальное за последние два десятилетия, изменение ситуации вокруг России. И оно напрямую отражается на экономике страны, многих рыночных процессах, курсах валют. Что, в свою очередь, неизбежно переносится на ту отрасль, в которой вы работаете, и на ее крупнейшего игрока – ОАО «АвтоВАЗ». Каким вы видите будущее российского авторынка в ближайшие годы в реальности, которая жестко отличается от той, в которую вы приходили в январе 2014 года?

- Скажу вам честно, я всю свою жизнь оказывался, возможно, не в том месте и не в то время, но мне всегда везло. В России есть большой простор для работы, т. к. в отличие даже от стран Восточной Европы, тех же Польши, Румынии, многое не отстроено. Показатели, которые традиционны для других стран в части автомобилизации, не достигнуты. В стране по-прежнему 250 автомобилей на 1000 человек – это меньше среднемирового показателя. И очень много машин импортируется – из тех 2, 3 млн автомобилей, которые есть на рынке, 800 тысяч ввезены из-за границы. Следовательно, есть простор для работы. Поэтому я оптимист и честно верю в то, что в 2020 году Россия будет пятым в мире рынком по продажам автомобилей, вслед за Китаем, США, Индией и Бразилией.

- Как, на ваш взгляд, будут распределяться роли производителей на этом будущем рынке? Ранее мы видели картину экспансии иностранных автосборочных производств, наблюдали за анонсами планов открытия новых заводов. Что с ними произойдет теперь и какое место в новой ситуации может занять или должен занять АвтоВАЗ?

- Конечно, снижение спроса, замедление автокредитования, ослабление рубля и падение основных макроэкономических показателей оказывали негативное влияние на развитие российского автомобильного рынка в 2014 году и будут оказывать в 2015 году. Существуют прогнозы, что рынок легковых автомобилей в 2015 году будет снижаться и дальше и размеры падения могут составить от -5% до -20% по сравнению с 2014 годом. Цены на импортные автомобили могут вырасти вплоть до 25%, что, в первую очередь, означает сокращение объемов продаж тех брендов, которые имеют продуктовую линейку, состоящую преимущественно из импортных моделей или автомобилей, собранных в России, но с низкой локализацией. В чем главная особенность этой ситуации, главная ее интрига, от разрешения которой и зависит точный ответ на ваш вопрос? Здесь есть несколько нюансов. Это, конечно же, прежде всего, наши усилия по трансформации группы «АвтоВАЗ» и превращении ее в более конкурентного, гибкого и быстрого игрока, работа с издержками, сокращение за-трат. Альянс «АвтоВАЗ-RenaultNissan» сейчас имеет самую большую локализацию в России - 81%. У других игроков этого нет. Мы заявили, что наши среднесрочные цели – занять 20% рынка в России, добиться операционной прибыли в 6% и положительного свободного потока наличных средств. Второй нюанс – промышленная политика России. Российское правительство поступило, на мой взгляд, абсолютно правильно, когда пересмотрело постановление № 166, регламентирующее деятельность автосборочных производств в стране. Это стимулировало создание предприятий иностранных концернов в России, о чем вы и говорили. Что будет в этой области дальше? Если налог на импорт останется на уровне 25%, то производить машины в России будет выгодно, и местные производители имеют серьезные шансы улучшить свое положение. Всегда выгоднее самому производить и продавать, потому что валюта одна и нет необходимости работать с таможней и транспортными компаниями. Но если налог на импорт уберут, то производить машины в России станет невыгодно, большинство иностранцев не будут этого делать, а позиции местных производств ухудшатся. Поэтому я надеюсь, что налог на импорт останется в нынешних рамках или правительство будет придерживаться тех планов его снижения, которые предусмотрены до 2019 года. Но даже с учетом неопределенности, о которой мы говорим, я полагаю, что некоторые из крупных иностранных автоконцернов могут пересмотреть свои инвестиционные программы.

- И закрыть заводы?

- Есть два варианта: первый - прекратить инвестиции, вто-рой - закрыться. На месте некоторых из них я бы закрылся, но это не так просто - здесь во многом важен политический подтекст. Некоторые из игроков потеряли большие доли рынка. Одна из американских компаний списала все свои инвестиции. Конечно, это может быть бумажная операция, связанная с бухгалтерской отчетностью, но, вероятно, такой шаг был менее болезненным, чем дальнейшее движение вперед.

- Вы не думаете, что российские власти лоббируют интересы отечественной автомобильной промышленнос ти меньше, чем могли бы? Не кажется ли вам, что локализация сборки идет в России крайне медленно? Вы можете увидеть разницу между Россией и Китаем (Индией, Латинской Америкой) с точки зрения требований правительства к автомобильной локализации и ее срокам?

- Органы власти (в частности, Министерство промышленности и торговли России) уделяют большое внимание решению проблем автопрома. Но если посмотреть на скорость принятия решений, то все выглядит несколько иначе. Я бы не сказал, что локализация проходит крайне медленно, но в целом все-таки ее темпы оставляют желать лучшего. Поэтому задача быстрого наращивания производства автокомпонентов в России является приоритетной. Что касается более либерального подхода, то в Китае, например, удалось обеспечить ускоренное развитие автомобильной промышленности с помощью запретительных пошлин и строгих требований по локализации. Таможенные пошлины там составляли 200%, затем 80-100% до присоединения к ВТО (против 30% в России). Требования к уровню локализации в Китае достигали 40% в первый год, 60% и 80% во втором и третьем годах соответственно. В России аналогичный показатель составляет 35%, а 60% локализации должны быть достигнуты только на шестой год. Меня удивило, когда при вхождении России в ВТО правительство убрало пошлины на импорт комплектующих. В Бразилии, к примеру, никогда этого не делали и на большинство комплектующих пошлины составляют 25% и более. Об этом я даже лично сказал президенту Владимиру Владимировичу Путину. Когда я работал на ГАЗе, мы вложили 10 млрд рублей в строительство завода по производству двигателей в Ярославле. Затем Россия присоединилась к ВТО, налог на импорт двигателей стал варьироваться от 5 до 10%. Это сразу же повлияло на существующие в РФ производства и на потенциальные проекты будущих производств. Зачем строить заводы по производству двигателей в России, если их можно ввезти из Китая, заплатив за транспортировку 100 евро? Если бы я мог изменить прошлое, то, конечно, сохранил бы пошлины на импорт автодеталей. Тогда 166-е постановление имело бы бо льшую силу, и это стимулировало бы российских производителей-поставщиков – сейчас им трудно конкурировать и быть прибыльными по сравнению с иностранными игроками.

- Вы начали свою программу реформирования АвтоВАЗа в одной ситуации, теперь она выглядит совершенно иначе. Тот своего рода краш-тест, который проходит сейчас вся российская экономика и группа «АвтоВАЗ» в том числе, – как он сказывается в данный момент, какими вы видите его возможные последствия и как планируете на них реагировать?

- Каждое снижение рубля по отношению к евро, при условии, что мы не поднимаем цены, дает нам 400 млн рублей в минус, поскольку увеличивает стоимость импортных комплектующих. В настоящее время объем кредитных заимствований АвтоВАЗа в валюте составляет 12, 7 млрд рублей (по текущему обменному курсу). Еще 6 млрд рублей добавятся в 2015 году. Из-за роста курсов валют потери от переоценки наших обязательств за 10 месяцев составили 3, 5 млрд рублей. Мыработаем над рефинансированием валютных обязательств в рублях, но сложившаяся сейчас в банковском секторе и в автомобильной промышленности ситуация не позволяет нам получить кредиты в рублях на тех же условиях и с приемлемыми затратами. Мы разрабатываем программу валютного хеджирования для платежей в 2015 году, чтобы уменьшить негативное влияние стоимости валюты на нашу операционную активность, но это всего лишь одна из составляющих оперативного процесса реагирования на ситуацию. Важно понимать ситуацию в разрезе: что мы делали весь год для того, чтобы АвтоВАЗ стал более гибким, динамичным, и как все этим меры сочетаются с оперативными решениями сейчас.

- Вы могли бы рассказать об этих шагах подробнее?

- У вас много хороших вопросов, я бы хотел ответить на них предельно честно (достает ряд диаграмм и показывает их. - Прим. ред.). Здесь - цифры и показатели, которые характеризуют то, что мы начали делать в 2014 году, что мы получили в итоге и что можем получить в будущем. По ним вы можете оценить, что бы произошло, если бы этих шагов мы не сделали. Нас много критиковали, мы принимали жесткие, непопулярные решения, но если посмотреть на затраты в себестоимости производства автомобилей, то можно увидеть, что наши затраты на одного рабочего упали с 24 тысяч до 20, 3 тысячи рублей, по менеджерам - с 3, 16 тысячи рублей до 1, 94 тысячи рублей. Сократив персонал, мы сэкономили 4, 2 млрд рублей, но с учетом того, что выплатили ушедшим с предприятия зарплату за пять месяцев, чистый эффект в этом году составил лишь 100 млн рублей. Он проявится уже в следующем году. Это просто для понимания. Много изменений произошло в работе с дилерами: мы дали им гарантию на три года на наши автомобили, более высокую маржу, двойную маржу на ремонт и запчасти по той же цене, что мы используем. Меня много критикуют за то, что я делаю в области поставок комплектующих, а этот сегмент я оцениваю в 140-160 млрд рублей затрат в год. То, что мы делаем здесь, – это прямой ответ на ваш вопрос, как мы собираемся работать в условиях роста валютного курса. В общем объеме затрат за прошлый год 93% пришлось на закупку комплектующих и материалов. Но это значит, что у нас неконкурентная база поставщиков, потому что у GM, например, эта цифра составляет 60-66%. Значит, это надо менять. У нас много разных поставщиков (показывает четыре сектора на диаграмме): глобальные, такие как SKF, глобальные в России, такие как Takata Rus в Ульяновске, локальные (местные) производители, такие как «Аком» в Жигулевске, и совместные предприятия местных и глобальных производителей. С точки зрения валютных рисков самые выгодные поставщики – локальные, наиболее рискованно выглядят поставки глобальных производителей. И мы задаем вопросы и ставим задачи. Потому что есть «Аком», у которого 93% затрат в рублях, и есть компания «Икс», у которой 60% затрат в евро, которая закупает все на Западе, а затем сама все собирает и поставляет нам. Зачем нам у нее что-то покупать? Мы и сами можем собирать то же самое, что и компания «Икс», точно так же покупая необходимые для этого компоненты. До «Акома» мы покупали аккумуляторы на Украине, потому что за сорсинг отвечал Renault-Nissan. Локализовав поставки, мы сэкономили 90 млн рублей в год. И так намерены поступать в большинстве случаев. Скажем, мы локализовали поставки покрышек, и для нас это серьезные положительные изменения. Потому что наш уровень локализации - 82% - это лучший показатель по сравнению с другими участниками рынка. Да, рубль и его динамика влияют на нас, но намного сильнее это влияет на остальных. И это серьезное преимущество.

- План АвтоВАЗа на 2015 год выстроен? Какие факторы были приняты во внимание при его формировании?

- При разработке бизнесплана на 2015 год мы учитывали рыночные условия, возможности и риски, так что он достаточно агрессивен - добиться 1, 5% операционной прибыли. Мы предполагаем выпустить в наступившем году 712 000 автомобилей, что почти на 30% больше, чем в 2014 году.

- Для опытных аппаратчиков считается хорошим тоном ругать предшественников. Вы оказались воздержанным в этом плане, но тем не менее поменяли практически всю команду управленцев в сжатые сроки. По каким причинам происходили замены? Что вас не устроило в тех людях, которые составляли основу команды Игоря Комарова?

- Когда я работал в группе «ГАЗ», то пользовался большой поддержкой со стороны Игоря Комарова. В преддверии перемен на ВАЗе мы встречались и обсуждали ситуацию на предприятии, т. е. у меня была возможность задать все необхо-димые вопросы. Что касается перемен в кадрах, то сегодня из прежней команды у нас работают пять вице-президентов. Шесть человек были заменены. Я открыто говорил им, что решение уйти или остаться – это их прерогатива, но при этом четко давал понять, каковы мои ожиданиях от их работы и что они должны будут делать, чтобы их деятельность была эффективной. Когда я пришел в компанию, контракты вице-президентов полагалось подписать до конца года. Неофициально я появился на ВАЗе в декабре, а официально приступил к работе 9 января и сразу попросил совет до 28 февраля подготовить контракты для утверждения. 15 января я собрал вместе топ-500 основных руководителей и сказал им, что вижу 10 коренных проблем ВАЗа – финансы, качество, производство и т. д. И дал задание вице-президентам составить свои планы по исправлению ситуации и презентовать их на общем собрании. При этом все 500 участников совещания получили электронные устройства для голосования. Они должны были оценить те презентации, которые сделали вице-президенты, и ответить на ряд вопросов. А именно: «Считаете ли вы, что вице-президент работает над теми вопросами, которые нужны? Правильные ли у него показатели? Поручает ли он работу тем, кому нужно? Что вы думаете о качестве презентации? » После этого я и решил уволить некоторых топ-менеджеров.

- Но ведь это был не конец истории, а только начало. Почему были уволены остальные?

- Я очень мало могу сказать отрицательного об этих людях, но я, честно говоря, не совсем понимаю, что они делали. Ведь проблемы на АвтоВАЗе начались не вчера, а годами ранее. Тем не менее они пытались спорить и дискутировать на тему, что правильно, а что нет в моих требованиях, говорили, что это не для них.

- Были ли с лучаи, когда менеджеры увольнялись за сделки с заинтересованностью? Являлись ли они единичными?

- Да, и они не были единичными. Был даже случай, когда один из покинувших нас топменеджеров совершил сделку по продаже имущества предприятия самому себе, а бывало и так, что люди не боялись использовать свои корпоративные электронные почты для того, чтобы описывать операции, о которых вы задали вопрос. Я работал в разведке, знаком с методами получения информации и могу сказать, что в России многие вещи просто не скрываются и потому легкодоступны.

- Насколько затратными были предыдущие менеджеры АвтоВАЗа с точки зрения уровня оплаты их труда, на ваш взгляд? Чем отличается порядок компенсации труда людей, пришедших на смену предыдущему топ-менеджменту? Насколько адекватен в целом уровень ок ладов топ-менеджеров на АвтоВАЗе по сравнению с реальной ситуацией в компании и мировой практикой?

- Сегодня у нас общая сумма зарплат наших менеджеров на 10% меньше, чем в январе 2014 года. Главная причина – снижение числа менеджеров. И если в ноябре 2013 года 7, 5% общего фонда зарплаты шло на выплаты 400 высшим менеджерам включая президента, то в ноябре 2014 года мы платили уже 6,2%.

- Насколько дорогими были менеджеры, делегированные на АвтоВАЗ из альянса Renault-Nissan? Правда ли, что вы отослали большинство из них обратно?

- Когда я пришел на ВАЗ, здесь работало 56 иностранцев, не считая меня. Сейчас в высшем менеджменте работает 31 иностранец, из которых 16 свободно говорят по-русски. Я их нанял, потому что у них есть навыки, которых нет у российских менеджеров. В производстве мне иностранцы не нужны, потому что там работают отличные русские специалисты. Сейчас мы ищем человека на должность руководителя производства, и я знаю, что он будет русским. Но в логистике все иначе – не знаю почему, но в России трудно найти специалистов в данной области. В целом мой главный приоритет – использование местных специалистов, прежде всего тех, кто вырос внутри компании. Когда я шел на ГАЗ, мне говорили: ты идешь в неправильном направлении. Место автозаводов в Санкт-Петербурге, но не в Нижнем Новгороде. Но я считал и считаю, что это не так. Потому что ни в СанктПетербурге, ни в Калуге нет той культуры, которую несут сформировавшиеся за много лет автомобильные производства, нет отцов и дедов, проработавших на предприятиях, т. е. зачастую нет основы для формирования профессиональных коллективов. Я считаю, что в этом плане Тольятти повезло. В том числе со мной (смеется. -Прим. ред.).

- Насколько хорошо (плохо) выглядела ситуация с управленческой структурой АвтоВАЗа, когда вы заняли руководящую должность в компании? Какие изменения вы внесли в нее и как она выглядит сегодня?

- Мы значительно упростили организационную структуру. Сейчас она разбита на 11 секторов. У нас пять сборочных производств: «Калина - Гранта», Б0, «Приора», 4x4 – 250 машин, опытное производство с расширенной версией «Нивы». Плюс Ижевский завод. У каждого производства свой руководитель. И каждый из них каждое утро докладывает мне и друг другу о производственных показателях за прошедшие сутки – сколько собрано автомобилей по факту и в сравнении с планом, какого качества, с какими затратами и так далее. Зачем я это делаю? Во-первых, руководите-ли должны понимать, что они подотчетны. Во-вторых, я хочу, чтобы они конкурировали друг с другом, и этот посыл крайне необходим, т. к. мы конкурируем с заводами Санкт-Петербурга, Калуги и другими. И результат их деятельности есть часть этого процесса конкуренции.

- И как на это нововведение реагировали сами менеджеры?

- Из пяти руководителей сборочных производств осталось двое, трое ушли. Их заменили их подчиненные. Если же говорить о том, что принесли нововведения, то на производстве «Калина - Гранта» производственные затраты (не путать с себестоимостью – там еще идут расходы на материалы, комплектующие и т. д.) на один автомобиль в январе 2014 года были 31 тысяча, сегодня - 24, на Б0 тот же показатель составлял 42 000, сегодня – 24 000. Те же самые перемены произошли с производствами комплектующих – двигатели, коробки передач, шасси, отливки, штамповки, пластиковые детали. Из шести руководителей, которые были в начале, осталось только двое, четверо ушли. Задачи менеджеров, которые курируют эти сектора, более масштабные, т. к. они конкурируют со всем миром – Кореей, Турцией, Китаем, Румынией и т. д. Поэтому они внедрили больше изменений, чем их коллеги по автомобильным производствам. Наиболее крупные перемены произошли в прессовом производстве. Один из наших лучших руководителей - Алексей Гришин сумел добиться того, что уровень использования мощностей прессового производства вырос с 50% до 70%. Надо понимать, что у нас самое крупное в мире современное прессовое производство – оно занимает 250 тысяч квадратных метров. Если бы мы решили построить его с нуля, оно бы обошлось в 50 млрд рублей. Но оно было недозагружено, и, как я сказал, менеджмент решил эту задачу. Потом мы увеличили эффект, локализовав закупку стали и начав перемены в логистике. Раньше оно было несколько допотопным, люди не имели четкого понимания в потреблении, работали по крайне громоздкому сценарию перемещения деталей. Теперь все делается только по заказу потребителя, идут прямые поставки с прессового производства на сварку.

- Гришин – выходец из Тольятти?

- Да.

- Удалось ли добиться успехов в части борьбы с хищениями комплектующих и материалов с АвтоВАЗа? Эта проблема всегда имела особое значение для предприятия. Как она выглядит теперь? Ожидаете ли вы роста числа хищений в связи с развитием кризиса?

- На любом крупном предприятии всегда сталкиваются с хищениями. Но показатели АвтоВАЗа в этом плане намного выше, чем те, с которыми я сталкивался на своих предыдущих работах. Больше всего расхищается деталей к автомобилю Renault Logan, потому что в России этих машин – более 500 тысяч, и это, конечно, привлекает воров. Недавно мы (возможно, впервые в истории компании) провели полную инвентаризацию и теперь (улыбается. –Прим. ред.) точно знаем, где у нас что лежит и в каком количестве. Одновременно мы сокращаем объемы складских запасов. Ранее они составляли 32 дня, теперь 16. Чем меньше запасы, тем меньше объемы хищений. Я не говорю о других превентивных мерах, которые, конечно же, нами тоже предпринимаются. Этот процесс необходимо остановить, вычистить.

- Одним из основных процессов на АвтоВАЗе в 2014 году стало сокращение персонала. Можно ли считать его законченным на данном этапе? Имеет ли он вероятность продолжиться в случае усугубления кризиса?

- Если бы мне пришлось это делать снова, то я уволил бы больше руководителей и ни одного рабочего, потому что отрицательный эффект от сокращения синих воротничков оказался намного сильнее, чем я ожидал. Одновременно мы активно переводили людей внутри завода на те производства, где требовались дополнительные усилия, в частности, со сборочной линии «Калины» на линию Б0, с производства комплектующих на линию 4X4. Сегодня у нас есть все основания говорить о том, что кадровая ситуация c рабочими стабильна, а с учетом планов развития и запуска новых моделей я полагаю, что даже в случае реализации пессимистического сценария развития ситуации у нас будет достаточно работы для оставшихся 40 тысяч человек. Кроме того, в нашу пользу будет играть и такой фактор, как естественная убыль персонала, – на АвтоВАЗе она составляет в среднем 5000 человек в год. Сейчас меня намного больше волнует число белых воротничков – их очевидно слишком много, компания чрезмерно забюрократизирована. Я говорил об этом Сергею Чемезову (глава корпорации «Ростехнологии». - Прим. ред.). Мы бы хотели платить больше управленцам, но не можем, потому что их очень много. Поэтому мы работаем над тем, чтобы оптимизировать число белых воротничков. Их количество сократится: 3 из 4 наших сотрудников должны быть синими воротничками.

- Конфликт с поставщиками, который возник осенью 2014 года, получил самые разные оценки. В том числе речь, насколько мы понимаем, шла о разных противоречиях, вплоть до выявления прямых схем, связывавших некоторых бывших топ-менеджеров предприятия и конкретные группы и лица. Это было для вас неожиданностью? То, что вы увидели, – насколько это характерно для автомобильной промышленности других стран?

- Сама по себе коррупция не является каким-то российским изобретением. Это глобальная проблема, я сталкивался с ней везде – в Китае, Индии, Мексике. Проблема, которая выявилась здесь, для меня иная, и я бы даже сказал, что она крупнее. В Тольятти все начинается с технических требований к поставляемой продукции: коммерческие предложения подстраиваются под определенных поставщиков. Может быть, это дело привычки, со-хранившейся с того момента, когда АвтоВАЗ передавал свои активы внешним поставщикам. Но если исходить из этого, то получается, что я, следуя тому же сценарию, не выбираю лучший вариант для ВАЗа, а отдаю приоритет в прибыли поставщикам. Правильно ли это? Я люблю цифры. За последние 4 года мы подняли зарплату на 30%, на 21% стали платить больше поставщикам и повысили цены на продукцию на 7%!!! Извините, но так это не работает. На ГАЗе было много проблем, но там со мной боролись лицом к лицу. Здесь, в Тольятти, все, как в США: нет ни имен, ни лиц, все происходит за спиной. Но если мы не решим это, то у компании не окажется будущего. Возможно, меня захотят убить, но тем только ухудшат проблему. Я не боюсь. Есть разные варианты поведения, чтобы изменить ситуацию с теми поставщиками, которые нас не устраивают. Можно чтото делать у себя, можно заставить поставщиков измениться, можно отдать заказы новым поставщикам. Многие из поставщиков, кстати, улучшили качество своей продукции, и я думаю, что это - правильный путь. Но у нас сохраняются проблемы с небольшим пулом поставщиков. В их числе одна большая группа. Есть три компании, которые сказали: «Простите нас, г-н Андерссон, мы изменимся». Я им ответил: «Ничего личного - дело в результатах. Если вы исправляетесь, нет вопросов».

- А Игорь Комаров помогает вам справиться с этой большой группой? Это ведь смежник его эпохи.

- Я сказал одному высокопоставленному руководителю: «Есть мнение, что вы не разрешите мне изменить базу поставщиков». Он это опроверг, но предупредил, что поскольку я проживаю в Тольятти, то и со всеми последствиями мне придется разбираться самому.

- Ранее ваш предшественник Игорь Комаров говорил о том, что главный тренд в работе с поставщиками АвтоВАЗа - поддерживать модернизацию, делать ставку на альянсы локальных и глобальных производителей, на локализацию иностранцев и тем самым добиваться роста качества. Как в итоге сейчас выглядят поставщики: какая часть соответствует стандартам Renault-Nissan, какая нет?

- Я зайду немного с другой стороны. Я - оптимист. Думаю, что в России много хороших поставщиков. Но есть общие принципы, определяющие их состояние. Первый – культура менеджмента и производства, второй – наличие оборудования, третий – база поставщиков. Ты можешь быть поставщиком класса «А», но твои поставщики будут иметь степень «В минус». У многих из них - прекрасное оборудование, но при этом серьезные проблемы с качеством. У одного тольяттинского поставщика жуткая грязь на производстве и отсутствие какого-либо порядка. Я думал, что видел по жизни грязные производства, но то, что я увидел там, ни в какое сравнение с ними не идет.

- Что же делать?

- Исправлять. Мы работаем с ними, с их базой поставщиков, чтобы улучшить ситуацию. Я не мог поверить, что в 59 лет буду заниматься этими вопросами, – когда-то с них начиналась моя карьера.

- Но на протяжении предыдущих лет ваши предшественники говорили о том, что есть международный тренд – производство, и ВАЗ должен стать автосборочным производством, а комплектующие следует производить вне периметра. Получается, что теперь АвтоВАЗ, наоборот, может производить многое сам?

- И да и нет, 50х50. Почему производители обращаются к поставщикам? Потому что производство комплектующих – это долгосрочные капитальные затраты, а никто не хочет тратить капитал. Но у нас есть своя специфика. Мой предшественник потратил намного больше, чем я могу себе представить. В итоге у нас есть две крупнейшие в Европе прессовые линии Komatsu и мы можем не покупать прессовое оборудование еще лет 30. И мы можем использовать егокруглые сутки. Почему бы не делать этого? И мы выделяем ресурсы Гришину для организации производства.

- Мы видели несколько публичных мероприятий, на которых поставщики высказывали свои претензии. Они говорили о двойных стандартах, действующих при закупках на АвтоВАЗе, о том, что предпочтение отдается продукции транснациональных корпораций, и о том, что политика сдерживания цен и увеличения отсрочки в оплате поставок лишает их оборотных средств и не дает возможности развиваться. Как вы можете это прокомментировать?

- Мы намерены исправить ситуацию с прозрачностью торгов. Сейчас мы вводим электронные тендеры, привлекаем к участию в процессе службы внутреннего контроля и безопасности. Я допускаю, что какие-то торги ранее могли быть не до конца прозрачными, но думаю, что решения принимались на основе лучшего соотношения качества и цены. Что касается отсрочки, то есть всемирные стандарты – это 60, 90 и 120 дней. Мы обсуждали этот вопрос, равно как и другие, с поставщиками в присутствии г-на Бабича (полпред Президента РФ в Приволжском федеральном округе. - Прим. ред.). Я задал им вопросы, которые характеризуют нашу работу. Вовремя ли мы платим? Они сказали - да. Понимают ли они наши требования? Тоже да, но они (требования) становятся сложнее. Даем ли мы фиксированный заказ? Они сказали нет, и тут я согласен. Мы будем давать каждому поставщику фиксированный заказ на две недели вперед. Нравятся ли им временные условия платежа? Нет. Наш средний срок отсрочки – 45 дней при мировых нормах, как я уже сказал, 60, 90 и 120 дней. Но если взять 15 поставщиков, которые участвовали в отдельном диалоге, то девяти из них мы платим каждый день. Это неправильно. Если у поставщика вообще нет свободных средств и он нуждается в наших платежах, то зачем нам такие поставщики, у которых нет оборотных средств? Особенно если они, говоря об отсутствии средств, ездят на «Майбахах»?

- И как вы будете поступать в этой ситуации?

- Мы будем давать российским поставщикам возможность выполнять наши требования, в том числе помогать им улучшать производство и культуру. И делать наоборот, если нас вынуждают действовать против наших собственных интересов. Те 11 поставщиков, которых я упомянул, не были согласны с тем, что мы не даем им повысить закупочные цены. Но зачем это делать? Я могу покупать продукцию некоторых из них в Турции дешевле на треть, и она лучше по качеству. Сегодня мы можем на 30% дешевле покупать тормозную систему в Южной Корее. И если это выгодно, то что-то мы можем, как я уже сказал, производить у себя. Но в то же время мы будем покупать стекло у нижегородского «Бора» - это выгоднее, чем в Турции, и аккумуляторыу жигулевского «Акома». Наша база поставщиков должна быть конкурентна.

- Слушая вас, можно прийти к выводу, что большинство российских поставщиков по определению обречены, так как не смогут конкурировать. В стране нет дешевых кредитов, нет практически нулевых ставок по ним, как в Европе, нет возможности модернизироваться и поддерживать оборотку. Получается, что при том процессе, который вы описываете, большинство российских предприятий просто исчезнет.

- Не согласен. В группе «ГАЗ» мы создали ряд совместных предприятий. На мой взгляд, это лучшая комбинация для рынка: недорогое здание, хорошие люди, неплохие стартовые затраты плюс хорошее европейское оборудование и правильные закупки. Добавьте сюда отсутствие рабочих пересечений с таможней. Это еще одно огромное преимущество. Недавно к нам приезжали турецкие поставщики - они хотят локализоваться в Тольятти. С такой же инициативой вышли корейцы. Но они не сбираются производить все здесь - они будут собирать, в том числе привозить материалы. Это то, чем на самом деле занимаются некоторые наши российские поставщики сегодня. Но мы хотим, чтобы их финальная продукция была ближе к нам, а валюта всегда будет прыгать. Все это понимают.

- Разговор о поставщиках связан, прежде всего, с осенней историей остановки части конвейера ВАЗа в силу того, что на каком-то этапе трения с упомянутыми вами поставщиками достигли точки кипения. Такая ситуация может повториться? Может ли ВАЗ встать, если конфликт продолжится?

- Никогда нельзя идти на поводу у тех, кто пытается тебя шантажировать. Поэтому та остановка, которая произошла, имела важное значение для всех сторон. Да, мы потеряли выручку и огорчили дилеров, но зато мы начали решать проблемы, без чего просто не смогли бы двигаться вперед. Это заставило нас намного глубже вникнуть в то, что происходит у некоторых из наших поставщиков. Есть три предприятия, от которых мы сильно зависим и к которым у нас есть вопросы. Например, решение по одному из поставщиков изначально было неправильным, потому что на это одно предприятие поместили весь объем заказов по данному виду продукции. Так никто не делает.

- Но вы же можете продублировать производства некоторых ваших поставщиков на ВАЗе?

- Да, можем. Но ситуация не такая простая. Я встречался с руководством Ульяновской области, и мы обсуждали тот факт, что их региональные поставщики формируют очень много рабочих мест. А это очень большая ответственность перед людьми. Поэтому мы должны менять ситуацию постепенно. Я работал и работаю для людей. В Тольятти у меня складывается впечатление, что мне не верят. Но ничего, поверят.

«Самарское обозрение»

 
Загрузка...