Событие

Dealer UP!

Как поднять продажи автомобилей  и увеличить прибыль.

До начала осталось 4 дней

подробнее

Отчет в фокусе

Автомобильный рынок России 2016

Автомобильный рынок России 2016

Дата выхода 26.04.2016

Формат А4, 293 стр.

Цена 37900 руб.

Аналитическое агентство «АВТОСТАТ» выпускает справочное издание «Автомоб...

26 апреля подробнее

Инфографика

Соотношение продаж новых и традиционных моделей LADA

Бу Андерссон, президент АВТОВАЗа («Самарское обозрение»)

Исполнился год с того момента, когда управление АвтоВАЗом перешло от Игоря Комарова к экс-руководителю группы «ГАЗ» Бу Андерссону. Что происходило на предприятии все это время? Как шел процесс сокращения рабочих и может ли он продлиться дальше? За счет чего будет жить и развиваться автомобильный концерн в кризисный период? Об этом президент АвтоВАЗа рассказал в интервью «СО».

20168.jpg

- Недавно АвтоВАЗ раскрыл финотчетность по результатам 2014 года. Она не слишком оптимистичная. Предприятие не вернулось в зону положительной рентабельности, вновь зафиксировав убытки. Каковы причины этого и когда, на ваш взгляд, удастся переломить неблагоприятный тренд?

- На самом деле операционные результаты у компании неплохие - выручка увеличилась на 8, 1% по сравнению с предыдущим годом - 189, 4 млрд руб., против 175, 2 млрд руб. в 2013 году. Мы произвели 511 894 автомобиля. Что касается чистого убытка, он составил 25, 4 млрд руб., при этом причины такого результата – это не операционные факторы, а расходы от курсовых разниц по валютным обязательствам, создание резервов под обесценение финансовых вложений, инвестиций и прочих активов, эффект от аннулирования сделки по продаже доли ВМЗ и ряд других. Однако я рад, что мы добились улучшения ключевых операционных показателей. За год мы вдвое увеличили выработку автомобилей на одного работника – с 20 до 40 машин, существенно улучшили показатели качества – на 50% подняли качество с первого схода. Имела успех наша программа сокращения затрат. Если бы не она, операционный убыток года был бы больше на 7, 2 млрд руб. Так что программа оздоровления предприятия приносит результаты. Мы по-прежнему полны решимости достичь наших среднесрочных целей. Во-первых, увеличить долю на внутреннем рынке РФ до 20%, во-вторых, достичь уровня операционной прибыльности в 6%, в-третьих, обеспечить положительный свободный денежный поток без необходимости привлечения дополнительного финансирования. Так что операционные результаты года положительные, неоперационные факторы были против нас, но в целом результаты 2014 года не вносят никаких поправок в план развития АвтоВАЗа.

- Мы ведем наш диалог в тот момент, когда налицо радикальное, возможно, самое радикальное за последние два десятилетия, изменение ситуации вокруг России. И оно напрямую отражается на экономике страны, многих рыночных процессах, курсах валют. Что, в свою очередь, неизбежно переносится на ту отрасль, в которой вы работаете, и на ее крупнейшего игрока – ОАО «АвтоВАЗ». Каким вы видите будущее российского авторынка в ближайшие годы в реальности, которая жестко отличается от той, в которую вы приходили в январе 2014 года?

- Скажу вам честно, я всю свою жизнь оказывался, возможно, не в том месте и не в то время, но мне всегда везло. В России есть большой простор для работы, т. к. в отличие даже от стран Восточной Европы, тех же Польши, Румынии, многое не отстроено. Показатели, которые традиционны для других стран в части автомобилизации, не достигнуты. В стране по-прежнему 250 автомобилей на 1000 человек – это меньше среднемирового показателя. И очень много машин импортируется – из тех 2, 3 млн автомобилей, которые есть на рынке, 800 тысяч ввезены из-за границы. Следовательно, есть простор для работы. Поэтому я оптимист и честно верю в то, что в 2020 году Россия будет пятым в мире рынком по продажам автомобилей, вслед за Китаем, США, Индией и Бразилией.

- Как, на ваш взгляд, будут распределяться роли производителей на этом будущем рынке? Ранее мы видели картину экспансии иностранных автосборочных производств, наблюдали за анонсами планов открытия новых заводов. Что с ними произойдет теперь и какое место в новой ситуации может занять или должен занять АвтоВАЗ?

- Конечно, снижение спроса, замедление автокредитования, ослабление рубля и падение основных макроэкономических показателей оказывали негативное влияние на развитие российского автомобильного рынка в 2014 году и будут оказывать в 2015 году. Существуют прогнозы, что рынок легковых автомобилей в 2015 году будет снижаться и дальше и размеры падения могут составить от -5% до -20% по сравнению с 2014 годом. Цены на импортные автомобили могут вырасти вплоть до 25%, что, в первую очередь, означает сокращение объемов продаж тех брендов, которые имеют продуктовую линейку, состоящую преимущественно из импортных моделей или автомобилей, собранных в России, но с низкой локализацией. В чем главная особенность этой ситуации, главная ее интрига, от разрешения которой и зависит точный ответ на ваш вопрос? Здесь есть несколько нюансов. Это, конечно же, прежде всего, наши усилия по трансформации группы «АвтоВАЗ» и превращении ее в более конкурентного, гибкого и быстрого игрока, работа с издержками, сокращение за-трат. Альянс «АвтоВАЗ-RenaultNissan» сейчас имеет самую большую локализацию в России - 81%. У других игроков этого нет. Мы заявили, что наши среднесрочные цели – занять 20% рынка в России, добиться операционной прибыли в 6% и положительного свободного потока наличных средств. Второй нюанс – промышленная политика России. Российское правительство поступило, на мой взгляд, абсолютно правильно, когда пересмотрело постановление № 166, регламентирующее деятельность автосборочных производств в стране. Это стимулировало создание предприятий иностранных концернов в России, о чем вы и говорили. Что будет в этой области дальше? Если налог на импорт останется на уровне 25%, то производить машины в России будет выгодно, и местные производители имеют серьезные шансы улучшить свое положение. Всегда выгоднее самому производить и продавать, потому что валюта одна и нет необходимости работать с таможней и транспортными компаниями. Но если налог на импорт уберут, то производить машины в России станет невыгодно, большинство иностранцев не будут этого делать, а позиции местных производств ухудшатся. Поэтому я надеюсь, что налог на импорт останется в нынешних рамках или правительство будет придерживаться тех планов его снижения, которые предусмотрены до 2019 года. Но даже с учетом неопределенности, о которой мы говорим, я полагаю, что некоторые из крупных иностранных автоконцернов могут пересмотреть свои инвестиционные программы.

- И закрыть заводы?

- Есть два варианта: первый - прекратить инвестиции, вто-рой - закрыться. На месте некоторых из них я бы закрылся, но это не так просто - здесь во многом важен политический подтекст. Некоторые из игроков потеряли большие доли рынка. Одна из американских компаний списала все свои инвестиции. Конечно, это может быть бумажная операция, связанная с бухгалтерской отчетностью, но, вероятно, такой шаг был менее болезненным, чем дальнейшее движение вперед.

- Вы не думаете, что российские власти лоббируют интересы отечественной автомобильной промышленнос ти меньше, чем могли бы? Не кажется ли вам, что локализация сборки идет в России крайне медленно? Вы можете увидеть разницу между Россией и Китаем (Индией, Латинской Америкой) с точки зрения требований правительства к автомобильной локализации и ее срокам?

- Органы власти (в частности, Министерство промышленности и торговли России) уделяют большое внимание решению проблем автопрома. Но если посмотреть на скорость принятия решений, то все выглядит несколько иначе. Я бы не сказал, что локализация проходит крайне медленно, но в целом все-таки ее темпы оставляют желать лучшего. Поэтому задача быстрого наращивания производства автокомпонентов в России является приоритетной. Что касается более либерального подхода, то в Китае, например, удалось обеспечить ускоренное развитие автомобильной промышленности с помощью запретительных пошлин и строгих требований по локализации. Таможенные пошлины там составляли 200%, затем 80-100% до присоединения к ВТО (против 30% в России). Требования к уровню локализации в Китае достигали 40% в первый год, 60% и 80% во втором и третьем годах соответственно. В России аналогичный показатель составляет 35%, а 60% локализации должны быть достигнуты только на шестой год. Меня удивило, когда при вхождении России в ВТО правительство убрало пошлины на импорт комплектующих. В Бразилии, к примеру, никогда этого не делали и на большинство комплектующих пошлины составляют 25% и более. Об этом я даже лично сказал президенту Владимиру Владимировичу Путину. Когда я работал на ГАЗе, мы вложили 10 млрд рублей в строительство завода по производству двигателей в Ярославле. Затем Россия присоединилась к ВТО, налог на импорт двигателей стал варьироваться от 5 до 10%. Это сразу же повлияло на существующие в РФ производства и на потенциальные проекты будущих производств. Зачем строить заводы по производству двигателей в России, если их можно ввезти из Китая, заплатив за транспортировку 100 евро? Если бы я мог изменить прошлое, то, конечно, сохранил бы пошлины на импорт автодеталей. Тогда 166-е постановление имело бы бо льшую силу, и это стимулировало бы российских производителей-поставщиков – сейчас им трудно конкурировать и быть прибыльными по сравнению с иностранными игроками.

- Вы начали свою программу реформирования АвтоВАЗа в одной ситуации, теперь она выглядит совершенно иначе. Тот своего рода краш-тест, который проходит сейчас вся российская экономика и группа «АвтоВАЗ» в том числе, – как он сказывается в данный момент, какими вы видите его возможные последствия и как планируете на них реагировать?

- Каждое снижение рубля по отношению к евро, при условии, что мы не поднимаем цены, дает нам 400 млн рублей в минус, поскольку увеличивает стоимость импортных комплектующих. В настоящее время объем кредитных заимствований АвтоВАЗа в валюте составляет 12, 7 млрд рублей (по текущему обменному курсу). Еще 6 млрд рублей добавятся в 2015 году. Из-за роста курсов валют потери от переоценки наших обязательств за 10 месяцев составили 3, 5 млрд рублей. Мыработаем над рефинансированием валютных обязательств в рублях, но сложившаяся сейчас в банковском секторе и в автомобильной промышленности ситуация не позволяет нам получить кредиты в рублях на тех же условиях и с приемлемыми затратами. Мы разрабатываем программу валютного хеджирования для платежей в 2015 году, чтобы уменьшить негативное влияние стоимости валюты на нашу операционную активность, но это всего лишь одна из составляющих оперативного процесса реагирования на ситуацию. Важно понимать ситуацию в разрезе: что мы делали весь год для того, чтобы АвтоВАЗ стал более гибким, динамичным, и как все этим меры сочетаются с оперативными решениями сейчас.

- Вы могли бы рассказать об этих шагах подробнее?

- У вас много хороших вопросов, я бы хотел ответить на них предельно честно (достает ряд диаграмм и показывает их. - Прим. ред.). Здесь - цифры и показатели, которые характеризуют то, что мы начали делать в 2014 году, что мы получили в итоге и что можем получить в будущем. По ним вы можете оценить, что бы произошло, если бы этих шагов мы не сделали. Нас много критиковали, мы принимали жесткие, непопулярные решения, но если посмотреть на затраты в себестоимости производства автомобилей, то можно увидеть, что наши затраты на одного рабочего упали с 24 тысяч до 20, 3 тысячи рублей, по менеджерам - с 3, 16 тысячи рублей до 1, 94 тысячи рублей. Сократив персонал, мы сэкономили 4, 2 млрд рублей, но с учетом того, что выплатили ушедшим с предприятия зарплату за пять месяцев, чистый эффект в этом году составил лишь 100 млн рублей. Он проявится уже в следующем году. Это просто для понимания. Много изменений произошло в работе с дилерами: мы дали им гарантию на три года на наши автомобили, более высокую маржу, двойную маржу на ремонт и запчасти по той же цене, что мы используем. Меня много критикуют за то, что я делаю в области поставок комплектующих, а этот сегмент я оцениваю в 140-160 млрд рублей затрат в год. То, что мы делаем здесь, – это прямой ответ на ваш вопрос, как мы собираемся работать в условиях роста валютного курса. В общем объеме затрат за прошлый год 93% пришлось на закупку комплектующих и материалов. Но это значит, что у нас неконкурентная база поставщиков, потому что у GM, например, эта цифра составляет 60-66%. Значит, это надо менять. У нас много разных поставщиков (показывает четыре сектора на диаграмме): глобальные, такие как SKF, глобальные в России, такие как Takata Rus в Ульяновске, локальные (местные) производители, такие как «Аком» в Жигулевске, и совместные предприятия местных и глобальных производителей. С точки зрения валютных рисков самые выгодные поставщики – локальные, наиболее рискованно выглядят поставки глобальных производителей. И мы задаем вопросы и ставим задачи. Потому что есть «Аком», у которого 93% затрат в рублях, и есть компания «Икс», у которой 60% затрат в евро, которая закупает все на Западе, а затем сама все собирает и поставляет нам. Зачем нам у нее что-то покупать? Мы и сами можем собирать то же самое, что и компания «Икс», точно так же покупая необходимые для этого компоненты. До «Акома» мы покупали аккумуляторы на Украине, потому что за сорсинг отвечал Renault-Nissan. Локализовав поставки, мы сэкономили 90 млн рублей в год. И так намерены поступать в большинстве случаев. Скажем, мы локализовали поставки покрышек, и для нас это серьезные положительные изменения. Потому что наш уровень локализации - 82% - это лучший показатель по сравнению с другими участниками рынка. Да, рубль и его динамика влияют на нас, но намного сильнее это влияет на остальных. И это серьезное преимущество.

- План АвтоВАЗа на 2015 год выстроен? Какие факторы были приняты во внимание при его формировании?

- При разработке бизнесплана на 2015 год мы учитывали рыночные условия, возможности и риски, так что он достаточно агрессивен - добиться 1, 5% операционной прибыли. Мы предполагаем выпустить в наступившем году 712 000 автомобилей, что почти на 30% больше, чем в 2014 году.

- Для опытных аппаратчиков считается хорошим тоном ругать предшественников. Вы оказались воздержанным в этом плане, но тем не менее поменяли практически всю команду управленцев в сжатые сроки. По каким причинам происходили замены? Что вас не устроило в тех людях, которые составляли основу команды Игоря Комарова?

- Когда я работал в группе «ГАЗ», то пользовался большой поддержкой со стороны Игоря Комарова. В преддверии перемен на ВАЗе мы встречались и обсуждали ситуацию на предприятии, т. е. у меня была возможность задать все необхо-димые вопросы. Что касается перемен в кадрах, то сегодня из прежней команды у нас работают пять вице-президентов. Шесть человек были заменены. Я открыто говорил им, что решение уйти или остаться – это их прерогатива, но при этом четко давал понять, каковы мои ожиданиях от их работы и что они должны будут делать, чтобы их деятельность была эффективной. Когда я пришел в компанию, контракты вице-президентов полагалось подписать до конца года. Неофициально я появился на ВАЗе в декабре, а официально приступил к работе 9 января и сразу попросил совет до 28 февраля подготовить контракты для утверждения. 15 января я собрал вместе топ-500 основных руководителей и сказал им, что вижу 10 коренных проблем ВАЗа – финансы, качество, производство и т. д. И дал задание вице-президентам составить свои планы по исправлению ситуации и презентовать их на общем собрании. При этом все 500 участников совещания получили электронные устройства для голосования. Они должны были оценить те презентации, которые сделали вице-президенты, и ответить на ряд вопросов. А именно: «Считаете ли вы, что вице-президент работает над теми вопросами, которые нужны? Правильные ли у него показатели? Поручает ли он работу тем, кому нужно? Что вы думаете о качестве презентации? » После этого я и решил уволить некоторых топ-менеджеров.

- Но ведь это был не конец истории, а только начало. Почему были уволены остальные?

- Я очень мало могу сказать отрицательного об этих людях, но я, честно говоря, не совсем понимаю, что они делали. Ведь проблемы на АвтоВАЗе начались не вчера, а годами ранее. Тем не менее они пытались спорить и дискутировать на тему, что правильно, а что нет в моих требованиях, говорили, что это не для них.

- Были ли с лучаи, когда менеджеры увольнялись за сделки с заинтересованностью? Являлись ли они единичными?

- Да, и они не были единичными. Был даже случай, когда один из покинувших нас топменеджеров совершил сделку по продаже имущества предприятия самому себе, а бывало и так, что люди не боялись использовать свои корпоративные электронные почты для того, чтобы описывать операции, о которых вы задали вопрос. Я работал в разведке, знаком с методами получения информации и могу сказать, что в России многие вещи просто не скрываются и потому легкодоступны.

- Насколько затратными были предыдущие менеджеры АвтоВАЗа с точки зрения уровня оплаты их труда, на ваш взгляд? Чем отличается порядок компенсации труда людей, пришедших на смену предыдущему топ-менеджменту? Насколько адекватен в целом уровень ок ладов топ-менеджеров на АвтоВАЗе по сравнению с реальной ситуацией в компании и мировой практикой?

- Сегодня у нас общая сумма зарплат наших менеджеров на 10% меньше, чем в январе 2014 года. Главная причина – снижение числа менеджеров. И если в ноябре 2013 года 7, 5% общего фонда зарплаты шло на выплаты 400 высшим менеджерам включая президента, то в ноябре 2014 года мы платили уже 6,2%.

- Насколько дорогими были менеджеры, делегированные на АвтоВАЗ из альянса Renault-Nissan? Правда ли, что вы отослали большинство из них обратно?

- Когда я пришел на ВАЗ, здесь работало 56 иностранцев, не считая меня. Сейчас в высшем менеджменте работает 31 иностранец, из которых 16 свободно говорят по-русски. Я их нанял, потому что у них есть навыки, которых нет у российских менеджеров. В производстве мне иностранцы не нужны, потому что там работают отличные русские специалисты. Сейчас мы ищем человека на должность руководителя производства, и я знаю, что он будет русским. Но в логистике все иначе – не знаю почему, но в России трудно найти специалистов в данной области. В целом мой главный приоритет – использование местных специалистов, прежде всего тех, кто вырос внутри компании. Когда я шел на ГАЗ, мне говорили: ты идешь в неправильном направлении. Место автозаводов в Санкт-Петербурге, но не в Нижнем Новгороде. Но я считал и считаю, что это не так. Потому что ни в СанктПетербурге, ни в Калуге нет той культуры, которую несут сформировавшиеся за много лет автомобильные производства, нет отцов и дедов, проработавших на предприятиях, т. е. зачастую нет основы для формирования профессиональных коллективов. Я считаю, что в этом плане Тольятти повезло. В том числе со мной (смеется. -Прим. ред.).

- Насколько хорошо (плохо) выглядела ситуация с управленческой структурой АвтоВАЗа, когда вы заняли руководящую должность в компании? Какие изменения вы внесли в нее и как она выглядит сегодня?

- Мы значительно упростили организационную структуру. Сейчас она разбита на 11 секторов. У нас пять сборочных производств: «Калина - Гранта», Б0, «Приора», 4x4 – 250 машин, опытное производство с расширенной версией «Нивы». Плюс Ижевский завод. У каждого производства свой руководитель. И каждый из них каждое утро докладывает мне и друг другу о производственных показателях за прошедшие сутки – сколько собрано автомобилей по факту и в сравнении с планом, какого качества, с какими затратами и так далее. Зачем я это делаю? Во-первых, руководите-ли должны понимать, что они подотчетны. Во-вторых, я хочу, чтобы они конкурировали друг с другом, и этот посыл крайне необходим, т. к. мы конкурируем с заводами Санкт-Петербурга, Калуги и другими. И результат их деятельности есть часть этого процесса конкуренции.

- И как на это нововведение реагировали сами менеджеры?

- Из пяти руководителей сборочных производств осталось двое, трое ушли. Их заменили их подчиненные. Если же говорить о том, что принесли нововведения, то на производстве «Калина - Гранта» производственные затраты (не путать с себестоимостью – там еще идут расходы на материалы, комплектующие и т. д.) на один автомобиль в январе 2014 года были 31 тысяча, сегодня - 24, на Б0 тот же показатель составлял 42 000, сегодня – 24 000. Те же самые перемены произошли с производствами комплектующих – двигатели, коробки передач, шасси, отливки, штамповки, пластиковые детали. Из шести руководителей, которые были в начале, осталось только двое, четверо ушли. Задачи менеджеров, которые курируют эти сектора, более масштабные, т. к. они конкурируют со всем миром – Кореей, Турцией, Китаем, Румынией и т. д. Поэтому они внедрили больше изменений, чем их коллеги по автомобильным производствам. Наиболее крупные перемены произошли в прессовом производстве. Один из наших лучших руководителей - Алексей Гришин сумел добиться того, что уровень использования мощностей прессового производства вырос с 50% до 70%. Надо понимать, что у нас самое крупное в мире современное прессовое производство – оно занимает 250 тысяч квадратных метров. Если бы мы решили построить его с нуля, оно бы обошлось в 50 млрд рублей. Но оно было недозагружено, и, как я сказал, менеджмент решил эту задачу. Потом мы увеличили эффект, локализовав закупку стали и начав перемены в логистике. Раньше оно было несколько допотопным, люди не имели четкого понимания в потреблении, работали по крайне громоздкому сценарию перемещения деталей. Теперь все делается только по заказу потребителя, идут прямые поставки с прессового производства на сварку.

- Гришин – выходец из Тольятти?

- Да.

- Удалось ли добиться успехов в части борьбы с хищениями комплектующих и материалов с АвтоВАЗа? Эта проблема всегда имела особое значение для предприятия. Как она выглядит теперь? Ожидаете ли вы роста числа хищений в связи с развитием кризиса?

- На любом крупном предприятии всегда сталкиваются с хищениями. Но показатели АвтоВАЗа в этом плане намного выше, чем те, с которыми я сталкивался на своих предыдущих работах. Больше всего расхищается деталей к автомобилю Renault Logan, потому что в России этих машин – более 500 тысяч, и это, конечно, привлекает воров. Недавно мы (возможно, впервые в истории компании) провели полную инвентаризацию и теперь (улыбается. –Прим. ред.) точно знаем, где у нас что лежит и в каком количестве. Одновременно мы сокращаем объемы складских запасов. Ранее они составляли 32 дня, теперь 16. Чем меньше запасы, тем меньше объемы хищений. Я не говорю о других превентивных мерах, которые, конечно же, нами тоже предпринимаются. Этот процесс необходимо остановить, вычистить.

- Одним из основных процессов на АвтоВАЗе в 2014 году стало сокращение персонала. Можно ли считать его законченным на данном этапе? Имеет ли он вероятность продолжиться в случае усугубления кризиса?

- Если бы мне пришлось это делать снова, то я уволил бы больше руководителей и ни одного рабочего, потому что отрицательный эффект от сокращения синих воротничков оказался намного сильнее, чем я ожидал. Одновременно мы активно переводили людей внутри завода на те производства, где требовались дополнительные усилия, в частности, со сборочной линии «Калины» на линию Б0, с производства комплектующих на линию 4X4. Сегодня у нас есть все основания говорить о том, что кадровая ситуация c рабочими стабильна, а с учетом планов развития и запуска новых моделей я полагаю, что даже в случае реализации пессимистического сценария развития ситуации у нас будет достаточно работы для оставшихся 40 тысяч человек. Кроме того, в нашу пользу будет играть и такой фактор, как естественная убыль персонала, – на АвтоВАЗе она составляет в среднем 5000 человек в год. Сейчас меня намного больше волнует число белых воротничков – их очевидно слишком много, компания чрезмерно забюрократизирована. Я говорил об этом Сергею Чемезову (глава корпорации «Ростехнологии». - Прим. ред.). Мы бы хотели платить больше управленцам, но не можем, потому что их очень много. Поэтому мы работаем над тем, чтобы оптимизировать число белых воротничков. Их количество сократится: 3 из 4 наших сотрудников должны быть синими воротничками.

- Конфликт с поставщиками, который возник осенью 2014 года, получил самые разные оценки. В том числе речь, насколько мы понимаем, шла о разных противоречиях, вплоть до выявления прямых схем, связывавших некоторых бывших топ-менеджеров предприятия и конкретные группы и лица. Это было для вас неожиданностью? То, что вы увидели, – насколько это характерно для автомобильной промышленности других стран?

- Сама по себе коррупция не является каким-то российским изобретением. Это глобальная проблема, я сталкивался с ней везде – в Китае, Индии, Мексике. Проблема, которая выявилась здесь, для меня иная, и я бы даже сказал, что она крупнее. В Тольятти все начинается с технических требований к поставляемой продукции: коммерческие предложения подстраиваются под определенных поставщиков. Может быть, это дело привычки, со-хранившейся с того момента, когда АвтоВАЗ передавал свои активы внешним поставщикам. Но если исходить из этого, то получается, что я, следуя тому же сценарию, не выбираю лучший вариант для ВАЗа, а отдаю приоритет в прибыли поставщикам. Правильно ли это? Я люблю цифры. За последние 4 года мы подняли зарплату на 30%, на 21% стали платить больше поставщикам и повысили цены на продукцию на 7%!!! Извините, но так это не работает. На ГАЗе было много проблем, но там со мной боролись лицом к лицу. Здесь, в Тольятти, все, как в США: нет ни имен, ни лиц, все происходит за спиной. Но если мы не решим это, то у компании не окажется будущего. Возможно, меня захотят убить, но тем только ухудшат проблему. Я не боюсь. Есть разные варианты поведения, чтобы изменить ситуацию с теми поставщиками, которые нас не устраивают. Можно чтото делать у себя, можно заставить поставщиков измениться, можно отдать заказы новым поставщикам. Многие из поставщиков, кстати, улучшили качество своей продукции, и я думаю, что это - правильный путь. Но у нас сохраняются проблемы с небольшим пулом поставщиков. В их числе одна большая группа. Есть три компании, которые сказали: «Простите нас, г-н Андерссон, мы изменимся». Я им ответил: «Ничего личного - дело в результатах. Если вы исправляетесь, нет вопросов».

- А Игорь Комаров помогает вам справиться с этой большой группой? Это ведь смежник его эпохи.

- Я сказал одному высокопоставленному руководителю: «Есть мнение, что вы не разрешите мне изменить базу поставщиков». Он это опроверг, но предупредил, что поскольку я проживаю в Тольятти, то и со всеми последствиями мне придется разбираться самому.

- Ранее ваш предшественник Игорь Комаров говорил о том, что главный тренд в работе с поставщиками АвтоВАЗа - поддерживать модернизацию, делать ставку на альянсы локальных и глобальных производителей, на локализацию иностранцев и тем самым добиваться роста качества. Как в итоге сейчас выглядят поставщики: какая часть соответствует стандартам Renault-Nissan, какая нет?

- Я зайду немного с другой стороны. Я - оптимист. Думаю, что в России много хороших поставщиков. Но есть общие принципы, определяющие их состояние. Первый – культура менеджмента и производства, второй – наличие оборудования, третий – база поставщиков. Ты можешь быть поставщиком класса «А», но твои поставщики будут иметь степень «В минус». У многих из них - прекрасное оборудование, но при этом серьезные проблемы с качеством. У одного тольяттинского поставщика жуткая грязь на производстве и отсутствие какого-либо порядка. Я думал, что видел по жизни грязные производства, но то, что я увидел там, ни в какое сравнение с ними не идет.

- Что же делать?

- Исправлять. Мы работаем с ними, с их базой поставщиков, чтобы улучшить ситуацию. Я не мог поверить, что в 59 лет буду заниматься этими вопросами, – когда-то с них начиналась моя карьера.

- Но на протяжении предыдущих лет ваши предшественники говорили о том, что есть международный тренд – производство, и ВАЗ должен стать автосборочным производством, а комплектующие следует производить вне периметра. Получается, что теперь АвтоВАЗ, наоборот, может производить многое сам?

- И да и нет, 50х50. Почему производители обращаются к поставщикам? Потому что производство комплектующих – это долгосрочные капитальные затраты, а никто не хочет тратить капитал. Но у нас есть своя специфика. Мой предшественник потратил намного больше, чем я могу себе представить. В итоге у нас есть две крупнейшие в Европе прессовые линии Komatsu и мы можем не покупать прессовое оборудование еще лет 30. И мы можем использовать егокруглые сутки. Почему бы не делать этого? И мы выделяем ресурсы Гришину для организации производства.

- Мы видели несколько публичных мероприятий, на которых поставщики высказывали свои претензии. Они говорили о двойных стандартах, действующих при закупках на АвтоВАЗе, о том, что предпочтение отдается продукции транснациональных корпораций, и о том, что политика сдерживания цен и увеличения отсрочки в оплате поставок лишает их оборотных средств и не дает возможности развиваться. Как вы можете это прокомментировать?

- Мы намерены исправить ситуацию с прозрачностью торгов. Сейчас мы вводим электронные тендеры, привлекаем к участию в процессе службы внутреннего контроля и безопасности. Я допускаю, что какие-то торги ранее могли быть не до конца прозрачными, но думаю, что решения принимались на основе лучшего соотношения качества и цены. Что касается отсрочки, то есть всемирные стандарты – это 60, 90 и 120 дней. Мы обсуждали этот вопрос, равно как и другие, с поставщиками в присутствии г-на Бабича (полпред Президента РФ в Приволжском федеральном округе. - Прим. ред.). Я задал им вопросы, которые характеризуют нашу работу. Вовремя ли мы платим? Они сказали - да. Понимают ли они наши требования? Тоже да, но они (требования) становятся сложнее. Даем ли мы фиксированный заказ? Они сказали нет, и тут я согласен. Мы будем давать каждому поставщику фиксированный заказ на две недели вперед. Нравятся ли им временные условия платежа? Нет. Наш средний срок отсрочки – 45 дней при мировых нормах, как я уже сказал, 60, 90 и 120 дней. Но если взять 15 поставщиков, которые участвовали в отдельном диалоге, то девяти из них мы платим каждый день. Это неправильно. Если у поставщика вообще нет свободных средств и он нуждается в наших платежах, то зачем нам такие поставщики, у которых нет оборотных средств? Особенно если они, говоря об отсутствии средств, ездят на «Майбахах»?

- И как вы будете поступать в этой ситуации?

- Мы будем давать российским поставщикам возможность выполнять наши требования, в том числе помогать им улучшать производство и культуру. И делать наоборот, если нас вынуждают действовать против наших собственных интересов. Те 11 поставщиков, которых я упомянул, не были согласны с тем, что мы не даем им повысить закупочные цены. Но зачем это делать? Я могу покупать продукцию некоторых из них в Турции дешевле на треть, и она лучше по качеству. Сегодня мы можем на 30% дешевле покупать тормозную систему в Южной Корее. И если это выгодно, то что-то мы можем, как я уже сказал, производить у себя. Но в то же время мы будем покупать стекло у нижегородского «Бора» - это выгоднее, чем в Турции, и аккумуляторыу жигулевского «Акома». Наша база поставщиков должна быть конкурентна.

- Слушая вас, можно прийти к выводу, что большинство российских поставщиков по определению обречены, так как не смогут конкурировать. В стране нет дешевых кредитов, нет практически нулевых ставок по ним, как в Европе, нет возможности модернизироваться и поддерживать оборотку. Получается, что при том процессе, который вы описываете, большинство российских предприятий просто исчезнет.

- Не согласен. В группе «ГАЗ» мы создали ряд совместных предприятий. На мой взгляд, это лучшая комбинация для рынка: недорогое здание, хорошие люди, неплохие стартовые затраты плюс хорошее европейское оборудование и правильные закупки. Добавьте сюда отсутствие рабочих пересечений с таможней. Это еще одно огромное преимущество. Недавно к нам приезжали турецкие поставщики - они хотят локализоваться в Тольятти. С такой же инициативой вышли корейцы. Но они не сбираются производить все здесь - они будут собирать, в том числе привозить материалы. Это то, чем на самом деле занимаются некоторые наши российские поставщики сегодня. Но мы хотим, чтобы их финальная продукция была ближе к нам, а валюта всегда будет прыгать. Все это понимают.

- Разговор о поставщиках связан, прежде всего, с осенней историей остановки части конвейера ВАЗа в силу того, что на каком-то этапе трения с упомянутыми вами поставщиками достигли точки кипения. Такая ситуация может повториться? Может ли ВАЗ встать, если конфликт продолжится?

- Никогда нельзя идти на поводу у тех, кто пытается тебя шантажировать. Поэтому та остановка, которая произошла, имела важное значение для всех сторон. Да, мы потеряли выручку и огорчили дилеров, но зато мы начали решать проблемы, без чего просто не смогли бы двигаться вперед. Это заставило нас намного глубже вникнуть в то, что происходит у некоторых из наших поставщиков. Есть три предприятия, от которых мы сильно зависим и к которым у нас есть вопросы. Например, решение по одному из поставщиков изначально было неправильным, потому что на это одно предприятие поместили весь объем заказов по данному виду продукции. Так никто не делает.

- Но вы же можете продублировать производства некоторых ваших поставщиков на ВАЗе?

- Да, можем. Но ситуация не такая простая. Я встречался с руководством Ульяновской области, и мы обсуждали тот факт, что их региональные поставщики формируют очень много рабочих мест. А это очень большая ответственность перед людьми. Поэтому мы должны менять ситуацию постепенно. Я работал и работаю для людей. В Тольятти у меня складывается впечатление, что мне не верят. Но ничего, поверят.

«Самарское обозрение»

20.02.15 «Самарское обозрение»
Метки: автоваз
 

Новости на эту тему

Статьи на эту тему

  • 20 сентября 2016 Российские моторы для Renault («Ведомости»)

    Установка вазовского мотора на Renault поможет снизить себестоимость автомобилей. До реальных поставок еще далеко – партнеры пока только прорабатывают такую возможность.

    подробнее
  • 5 сентября 2016 Renault позаботится об АВТОВАЗе («Ведомости»)

    В декабре 2016 г. может состояться размещение дополнительных акций «АвтоВАЗа» по открытой подписке на 25 млрд руб., рассказал «Ведомостям» председатель совета директоров «АвтоВАЗа», советник гендиректора «Ростеха» Сергей Скворцов. По его словам, утвердить соответствующее решение планируется на внеочередном собрании акционеров 10 октября.

    подробнее
  • 29 июля 2016 Мор, долги и убытки («Газета.Ru»)

    Убытки «АвтоВАЗа» в первом полугодии выросли на 67% и достигли 8,6 млрд руб. Выручка составила 87,1 млрд руб., что на 5% меньше предыдущего полугодия. При этом объемы продаж сократились на 11%. Эксперт «Газеты.Ru» полагает, что единственный выход из сложной экономической ситуации — реструктуризация долга.

    подробнее