В середине октября компания Nissan пригласила представителей СМИ для проведения тест-драйва нового поколения Nissan Pathfinder с несущим кузовом. Путь лежал по живописным местам Южного Казахстана через степь, по следу Великого Шёлкового Пути, к горам Богуты и далее через впечатляющий Чарынский каньон на границе с Китаем.
После насыщенного и экстремального тест-драйва группа журналистов остановилась на привал в юртовом лагере, где корреспондент журнала «Управление автобизнесом» и побеседовала с Дмитриевым Владимиром, директором по маркетингу компании Nissan.
Получив яркие эмоции от управления автомобилем, хотелось узнать и тонкости управления компанией, вспомнить её успехи в текущем году и построить маршрут на будущее.
– По данным Автостата, рост продаж Nissan за 8 месяцев составил +17,9%, и львиная доля пришлась на седан Almera. Как удалось показать такие результаты, несмотря на падение спроса на конкурентные модели?
– В прошлом году компания запустила производство Almera на сборочной линии АвтоВАЗа. Поначалу были вопросы с объёмом выпуска. Очереди на автомобили достигали полугода. Сейчас вопросы с объёмом производства решены, и мы продаём автомобили в соответствие с реальным спросом. Если сравнивать сейчас наши показатели по Nissan Almera с продажами конкурентов, то доля сегмента, который мы имеем, нас вполне устраивает. Он адекватно отражает наше конкурентное состояние. Мы нашли свою нишу.
– Практика показывает, что автоконцерны не могут делать ставку на массовый сегмент, поскольку доходы целевой группы клиентов невелики и нестабильны, а это может существенно сказаться на продажах в кризисных ситуациях. На какой сегмент Nissan может твёрдо рассчитывать, если спрос на Almera снизится?
– У нас нет «единственной» машины, которая занимала бы доминирующее положение по продажам. В топ-10 российского авторынка входит Nissan Almera. В Топ-15 – Nissan Qashqai. Мы достаточно сбалансированы и имеем много автомобилей, которые в сумме и создают существенный объём. Среди бестселлеров, помимо Nissan Almera и Qashqai, присутствуют и JUKE, и Terrano, и X-TRAIL, он в скором времени будет обновлен.
Сегодня рынок, в отличие от кризиса 2009 года или от ситуации в 2004–2005 годах, в значительной мере является отражением поведения людей, которые меняют имеющуюся машину. Рынок оставил позади стадию «покупки первого в жизни автомобиля». 75–80% покупателей сегодня именно меняют машину. Поэтому говорить, что средний класс или бюджетный сегмент больше подвержены кризису, неправильно. Сейчас владелец любого автомобиля вполне может позволить себе лишний год поездить на той машине, которая у него уже есть.
Обсуждая мотивацию, нужно говорить о том клиенте, который видит реальную необходимость менять автомобиль. А это, как правило, управляется либо специальными программами лояльности, либо обновлением модельного ряда. Вообще сильная позиция Nissan в этом году основана на обновлении всей линейки. У нас меняется 9 моделей из 13, представленных в России. Поэтому мы сейчас чувствуем себя хорошо. В следующем году, естественно, будет тяжелее, но, значит, будем искать новые способы продолжать оставаться «на коне». Сейчас мы 5-е на рынке и хотим забраться повыше.
– Многие Ваши коллеги из японских компаний затрагивают в беседах особенный «японский стиль корпоративного управления». Насколько такое понятие применимо для Nissan?
– Могу сказать, что мы были «очень японскими» до того момента, когда в компанию пришёл Карлос Гон. С его приходом стиль и система управления поменялись радикально. Сейчас Nissan в первую очередь глобальная компания. Наша штаб-квартира для российского рынка находится в Европе – в Швейцарии и во Франции. Конечно, у нас тесные отношения и с Японией, со штаб-квартирой в Иокогаме. Но при этом информацию, какие-то лучшие практики, идеи мы полу чаем со всего мира и используем их в России для того, чтобы чувствовать себя более сильными.
– Расскажите, кто и каким об- разом устанавливает и контролирует бизнес-процессы внутри компании. Предписания идут из-за рубежа или же формируются российским менеджментом?
– Карлос Гон управляет на прозрачных и правильных началах. Каждый регион получает собственную задачу, и каждый регион точно также транслирует свои задачи генеральному подразделению. У нас есть определённые параметры функционирования, которые устанавливаются руководством на год вперёд, и в этих параметрах мы существуем. Как именно мы работаем, какие действия будем применять, чтобы достигать этих целей, – это наши право, выбор и ответственность. Нам будут помогать по возможности, но никто не вмешается в то, каким путём мы притворяем в жизнь наши планы.
– Как осуществляется связь между подразделениями цепи «производитель-представительство-дилер» и, например, продавцом или сотрудником сервиса? Есть ли надзорная служба, контролирующая исполнение предписаний сверху и следящая за качеством до- и послепродажных услуг?
– Между производителем и представительством разницы практически нет. И то и другое является произведением компании Nissan. Мы внутри собственных структур обладаем экспертизой: как наладить правильное взаимоотношение, правильную систему предоставления информации, обратной связи. Мы достаточно плотно общаемся с заводом, и с точки зрения стандартных бизнес-процессов, и с точки зрения личного общения, которое позволяет иногда сглаживать острые углы.
Отношения с дилером строятся как у подавляющего большинства производителей в России. Дилеры – независимые предприниматели, которые имеют соглашение с компанией Nissan. Как сторона этого соглашения, они обязаны обеспечить представление бренда для клиента на достаточном уровне. Это, естественно, требует определённых инвестиций.
Мы можем нормировать уровень сервиса с точки зрения количества и качества услуг, предоставляемых клиенту. Существуют стандарты функционирования сети, которые на регулярной основе проверяются нами, как представителями бренда в стране. Внутренняя структура ведёт регулярное наблюдение и мониторит то, насколько стандарты Nissan поддерживаются каждым из дилеров.
– Насколько изменился портрет клиента компании за последние годы?
– Портрет клиента компании Nissan поменялся несильно. Порядка 80% людей, приходящих в салон, – это те, кого мы знаем, т. е. они уже обладают автомобилем Nissan. Два принципиальных отличия сегодняшнего клиента: он повзрослел, он чётко знает, что хочет. Так что общаться с ним стало с одной стороны сложнее, а с другой – проще: его ожидания от автомобиля стали намного разумнее. Безусловно, покупатель намного больше стал зависеть от финансовых инструментов. У Nissan одна из сильных (в т.ч. в сравнении с другими брендами) система финансовых услуг – Nissan Finance. Она поддерживается банком Renault-Nissan, имеющим, в отличие от конкурентов, розничную лицензию.
Поздней осенью в этом году мы запустим услугу «Nissan страхование». Она будет также развиваться Renault-Nissan банком. Для покупателя нового автомобиля, желающего его застраховать, будет предоставляться возможность выбора всех действительно необходимых, комфортных и финансово выгодных условий.
– На что сегодня необходимо в первую очередь обращать внимание потенциальных покупателей, попадающих в ДЦ Nissan: нефинансовые услуги, послепродажный сервис, кредитные программы, наличие площадки trade-in?
– В ближайшее время рынок не будет расти двузначными темпами, как он рос последние 10 лет, за исключением 2009 года. На протяжении этих лет ежегодный рост продаж составлял как минимум 10–15%. В 2014 году мы сильно упадём. Макроэкономических предпосылок для возвращения рынка в ситуацию устойчивого роста нет. Поэтому и следующий год будет не лучше, чем текущий.
Мы уже скорректировали план по развитию сети в связи с колебаниями рынка. Чтобы защитить свою дилерскую сеть, мы будем искать дополнительные поводы и инструменты для заработка. Поэтому и trade-in, и продажи аксессуаров, и обслуживание не только гарантийных, но постгарантийных клиентов – всё это актуально в ближайшее время. К слову, этим займутся, очевидно, все бренды, присутствующие в стране.
«Кузов»
