Ян Мадея родился в 1967 году в Польше. Изучал экономику предприятия и информационные технологии в рамках программы Mercedes-Benz по подготовке молодых специалистов в бизнес-академии в Штутгарте, затем окончил курс MBA Колледжа управления Хенли и Университета Брюнель в Великобритании. В 1992 году Ян Мадея начал карьеру в концерне Daimler-Benz AG в качестве финансового аналитика. Последние пять лет Ян Мадея занимал пост генерального директора Mercedes-Benz Poland. С 1 августа 2012 года Ян Мадея стал генеральным директором «Мерседес-Бенц Рус».
- Традиционный вопрос: как вам Россия? Когда приезжаешь не туристом, а на работу?
- Постоянно открываю для себя Россию. Это долгий процесс, я пока нахожусь где-то в самом начале. Но мои открытия – скорее положительного свойства. Я родился в Польше и впервые побывал в России в два года. Потом почти 30 лет не был, а затем с бизнес-целями приезжал несколько раз с 2000 по 2003 год. И то, что я видел тогда, и то, что вижу сейчас, – совершенно другая Россия и другая Москва. Но люди молодого поколения, с которыми я здесь встречаюсь, очень часто критически относятся к происходящему в России.
- А вы случайно не бываете на Болотной площади?
- Нет-нет.
- То, что происходит в последние годы, воспринимается как невероятное торможение и цементирование системы…
- Да, это можно понять. Но я рассматриваю страну примерно с 10-летним лагом. Молодым людям всегда кажется, что страна развивается слишком медленно. Проблем очень много, особенно когда вы, например, подыскиваете квартиру в Москве (смеется). Но много и светлых пятен, настоящих откровений, как, например, наша недавняя встреча с дилерами. На этой дилерской конференции я встретил молодых директоров дилерских предприятий, которые по уровню своей компетенции, способностям очень схожи с молодыми бизнесменами Соединенных Штатов, Англии и остальной Европы. Позитивнейший момент! Молодежь пос-тоянно стремится выдвинуться вверх, и когда-нибудь они все равно будут на самой первой линии, которую мы подразумеваем. Это только вопрос времени.
- О’кей, но хорошо, если это не будут исключительно дети тех людей, которые сейчас заседают у нас в правительстве. В Советском Союзе была такая загадка: «Может ли сын генерала стать маршалом? – Нет, не может, потому что у маршала тоже есть сын».
- Да, это часть правды. Но есть и другие люди, которые не принадлежат к плеяде сыновей генералов или маршалов. Вот и я не сын генерала, и таким, как я, прыгнуть наверх непросто. В Польше я медленно-медленно двигался вперед. Но способные люди в России обязательно проложат себе дорогу к чему-то лучшему. У вас есть Каспаров, Карпов, и пусть они в разных лагерях, но это такие гениальные мозги! Страна, которая смогла в 50-е годы создать ракеты, сможет, правильно организовавшись, добиться огромных успехов.
- А какие еще позитивные впечатления?
- Я очень удивился, приятно удивился, когда понял, что Россия – во многом женский мир! Здесь работает множество молодых женщин с хорошим образованием, высоко мотивированных и успешных. Это так отличается даже от Германии.
- Хорошо, а как долго вы уже работаете на «Мерседес»?
- Больше 20 лет. Работал в концерне Daimler, в подразделении Evobus, конечно, в Mercedes-Benz как таковом. Я – дитя Mercedes. Даже во время обучения я получил финансовую поддержку со стороны Mercedes-Benz. Получение диплома MBA тоже финансировалось Mercedes-Benz. Все мое становление проходило под знаком трехлучевой звезды Mercedes-Benz.
- Есть такой фильм «Быть Джоном Малковичем». А что такое всегда быть в Mercedes?
- Я вырос в Mercedes-Benz, где попробовал все: начинал как финансовый аналитик, затем занимался сбытом и так далее. Всегда в «Мерседесе», но в разных подразделениях. И потом я увидел мир. Объездил многие африканские страны, был на Ближнем Востоке, в Кувейте, Саудовской Аравии – иногда там, куда туристов вообще не пускают. И увидел эти страны изнутри, понял их, так сказать, со стороны кухни, узнал, как и что там варится. И куда бы вы ни отправились – в Южную Америку или Новую Гвинею, в Африку или на Филиппины – если вы скажете, что работаете на Mercedes-Benz, то все раскроют вам объятия, станут вашими друзьями. В самом отдаленном уголке земного шара знают, что такое Mercedes-Benz, и понимают, о чем речь. И Mercedes-Benz в этом смысле – лучшее средство распахнуть все двери.
- Перед вами стоит сверхзадача, поставленная вышестоящим руководством, или от вас требуется простое выполнение типовых показателей?
- Чтобы человека послали в Россию на эту должность и просто сказали: «Присмотри за площадкой»? Такого не бывает! Россия – слишком важный для нас рынок. В Европе – второй, в мире – пятый. Когда человека выбирают на такую должность, то обязательно обсуждается концепция развития бизнеса, выясняются основные тренды, определяются главные векторы движения и так далее. Если руководство согласно с этой концепцией, то ты отправляешься на этот рынок. В России Mercedes-Benz очень высоко ценится как марка. Но другие марки, такие как BMW, Audi, Land Rover, тоже развиваются. И моя задача очень проста: сейчас мы номер один на рынке в премиальном сегменте, и мы должны эту позицию сохранить.
- Но позиционирование «мы – номер один» слишком общее. Вы все-таки какая марка: консервативная, авангардная, спортивная, гламурная?
- Если говорить о Mercedes-Benz, то здесь целый набор понятий и характеристик, из которых складывается философия марки. Это и элегантность, и стиль, даже шик, и гламурность, и технологическое лидерство. Что бы я хотел добавить сюда? Еще больше свежести, открытости и… сексуальности! Мы хотим стать еще более привлекательными для молодого поколения. Наша марка поистине огромна. Вот новый А-Class, который, собственно говоря, и адресован молодому поколению, и тем людям, которым примерно 30 лет. А вот наш символ элегантности – S-Class. И все это в рамках одной марки. Мы должны привлечь одних и в то же время остаться верными друзьями для других. Марка «Мерседес» давно стала нарицательным понятием – символом абсолютно лучшего в своей сфере. И нет ничего более приятного для нашего слуха, если в обычном разговоре, когда речь заходит об определении лидера или просто самого качественного товара на рынке хоть самолетов, хоть зубных щеток, люди говорят: «Ну, это как Mercedes среди автомобилей».
- Но что вы для этого делаете? Разные продукты для разного клиента?
- Именно, именно! Для этого и предназначена вся наша палитра автомобилей, начиная от А-класса и заканчивая, например, SLS. В каждом конкретном сегменте, какой бы вы ни взяли, будь то компактные автомобили, внедорожники, представительские седаны, мы должны быть представлены, и представлены лучшими в этих сегментах машинами. Когда мы продаем автомобиль, мы продаем не две тонны технологий, мы продаем мечту, волшебство, чудо. Именно в этом магия марки Mercedes-Benz.
- Хорошо. Германия – ведущая экономика Европы, которая стала такой благодаря тем самым немецким труженикам на всех уровнях. Однако русские традиционно не умеют приходить вовремя, начиная с нашего президента, на встречи. Можно ли научить точности и аккуратности?
- Хороший вопрос. На первую встречу, которую я здесь проводил, первый человек пришел через 10 минут после назначенного времени, и только потом подошли все остальные. Но для того чтобы люди свое-временно приходили, не нужно тренинги проводить.
- Нужно лишать их зарплаты?
- Культура, я думаю, развивается, прежде всего, благодаря примеру, а не каким-то предписаниям или законам. Если вы постоянно приходите вовремя, я вам гарантирую, что через несколько недель все остальные тоже начнут приходить вовремя. Очень простой вопрос! А вот действительные трудности в России с тем, что у вас нет так называемой «культуры делегирования» – передачи полномочий и, соответственно, ответственности за то, что делаешь. В российской модели управления все вопросы концентрируются на генеральном директоре. Я каждый день здесь подписываю сотни бумаг – совершенно не моя задача. Сейчас мы отрабатываем некоторые процессы, чтобы расширить круг полномочных менеджеров, которые смогут принимать решения. Цель – передвинуть процесс принятия решений, передать ответственности и компетенции на более низкие уровни, чтобы сделать кооперацию, сотрудничество между различными структурными подразделениями компании более глубоким и эффективным. Здесь, конечно, можно еще много чего достичь.
- Вашу цель я услышал. Существует ли какая-то программа ее достижения?
- Мы хотели бы, как я уже сказал, оставаться, защищать и укреплять нашу позицию №1 в премиальном сегменте. Что касается легковых автомобилей и внедорожников, то хотелось бы больше инвестировать в марку как таковую и, кроме того, хотелось бы улучшить качество обслуживания в дилерской сети. Хочу, чтобы мы были действительно самой эксклюзивной маркой в области продаж – именно в области организации продаж. А что касается сферы сервиса, то здесь мы должны быть самой компетентной и самой расположенной к клиентам маркой. Мы хотим расширять дилерскую сеть, и все новое должно полностью отвечать этим эксклюзивным нормам. Что же касается малотоннажников, то здесь подходы несколько иные, прежде всего касающиеся компетентности по линии сервиса. Если в легковой сфере мы прежде всего предлагаем людям некую эксклюзивность, то в малотоннажном сегменте мы продаем бизнес как таковой.
- А вы как-то поддерживаете дилеров? Или просто даете машины и устанавливаете требования, предположим, к качеству подъемников? В чем дилерства получают поддержку?
- У нас множество различных программ, нацеленных на поддержку дилеров. И программ продажи, и программ финансирования. И тренинги различного рода, прежде всего, конечно, консалтинг ритейловые. Мы две вещи даем дилерам – отличный продукт и хороших рабочих, и компетенцию. В этом состоит моя работа – сделать их компетентными, профессионально разбирающимися во всех вопросах. Мы не отсюда продаем машины. Таких точек в России – пятьдесят. Только что прошел специальный семинар по ритейл-консалтингу. 23 модуля по тренингам! Представляете?
- Каковы итоги этого года? Как вы их оцениваете?
- Мы продолжаем расти. В прошлом году мы продали примерно 30 000 автомобилей, в этом году продадим где-то около 37 000. Рост примерно на 25–26%.
- Приличный рост!
- Да, а рынок, скажем, в ноябре вырос на 12%. Но о нашей результативности, эффективности можно говорить только тогда, когда мы растем быстрее, чем рынок. Если рынок растет на 10% – значит, мы должны расти на 12%!
