АВТОСТАТ | Алексей Пономарев, начальник управления целеполагания бизнеса ГК «Автомир» («АВТОСТАТ»)

Инфографика

Все публикации

07.11.17Прочитали 785 раз

Алексей Пономарев, начальник управления целеполагания бизнеса ГК «Автомир» («АВТОСТАТ»)

Один из лидеров российского автомобильного ритейла, ГК «Автомир» продолжает активное развитие в регионах РФ. В то время как некоторые другие крупные игроки сворачивают мощности, Группа открывает новые автоцентры. Еще в прошлом году, на фоне падающего рынка «Автомиру» удалось увеличить продажи на российском рынке на 9% (до 41, 8 тыс. автомобилей). Тогда доля компании выросла до 2,9% (+0,5), а на рынке Москвы: 5,5% (+0,7). Кроме того, «Автомир» продолжает работать и за пределами РФ, в частности, в Казахстане.

О том, что происходит в региональном автомобильном ритейле, о стратегии Группы на следующий год и о текущих успехах в интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ» рассказал начальник управления целеполагания бизнеса ГК «Автомир» Алексей Пономарев.

2.jpg

 - Алексей, как бы вы могли охарактеризовать ситуацию на рынке? Разделяете мнение экспертов о том, что год скорее всего закончим в плюсе?

- Соглашусь с последними прогнозами АЕВ об умеренном росте в пределах 11%. Сегодня темпы роста продаж у лидеров отрасли выше, чем по рынку в целом. Наметившийся разрыв в объемах продаж между лидерами и отстающими только нарастает. ГК «Автомир» за 9 месяцев 2017 года показал рост 33% относительно аналогичного периода прошлого года.

Мы учитываем показатели как в России, так и в Казахстане. Положительную динамику обеспечили отложенный спрос, программы господдержки, которые, кстати, скоро завершатся, а также сокращение количества дилеров в разных сегментах рынка. Сложности с финансированием сказываются даже на крупных игроках, и клиенты уходят к дилерам, не испытывающим проблем с финансированием операционного бизнеса.

- В прошлом году автомобильный рынок падал (по итогам года 11% - прим.), но вы закончили год в плюсе. За счет чего тогда удалось сработать без потерь?

- За счет комплекса мероприятий. Мы перешли на более «агрессивную» стратегию продаж, учитывающую все составляющие доходности от сделок. В ее основе – так называемый кумулятивный подход. Компания наращивала чистую прибыль за счет предоставления клиентам более выгодных предложений по сравнению с конкурентами. Другими словами, была задача выиграть больше «мини-тендеров», проводимых клиентами, которые сравнивали предложения от разных дилеров.

В результате клиенты получили наиболее привлекательные цены на автомобили и одновременно более широкий набор предложений по дооборудованию, финансовым услугам, trade-in. Отдельно в рамках такого подхода решалась задача по определению эластичности спроса. Создавался калькулятор «кумулятивной маржи», помогающий определить параметры предложения для клиента с учетом всех факторов. При этом прибыль рассчитывалась с учетом всех наших затрат – на маркетинг, финансирование склада и др.

Конечно, потребовалось изменить технологию работы менеджеров на ключевых этапах сделки, скорректировать функции руководителей отделов продаж, call-центров. Также мы пересмотрели систему установки планов, систему мотивации и вознаграждения менеджеров по продажам и руководителей дилерских центров. В результате компания нарастила количество проданных автомобилей и увеличила прибыль.

- Вы также говорили в конце 2016 года, что «не стали занимать оборонительную позицию, а, наоборот, через активные действия укрепили свои рыночные позиции». Как это происходило, прокомментируйте, пожалуйста.

- Мы считаем, что изначально недостаточно просто объявить о новой стратегии. Необходимо подкрепить корректировки в технологии продаж. ГК «Автомир» использует систему интегральной оценки по KPI руководителей второго и третьего уровня управления после директора дилерского центра. Также весьма эффективной оказалась оценка чек-листами – у нас они применяются на разных этапах реализации новой стратегии продаж.

Кроме того, в течение последних двух лет в компании изменилась система мотивации руководителей уровня директоров. Сократилось число показателей для мотивации, произошел переход на систему установки вознаграждения для топ-менеджеров, учитывающую и объемы деятельности объекта, и индивидуальную эффективность. В бюджетах объектов появились отдельные ориентиры условно «средне-хороших» показателей – то есть «нормы», относительно которых измеряется коэффициент эффективности менеджера по факту. В дальнейшем такой коэффициент эффективности относительно «нормы» влияет на определение объема мотивации топ-менеджера.

- Вы отвечаете в компании за целеполагание бизнеса. «Автомир» – это один из тех дилеров, которые лет 10 назад приняли решение идти в регионы (наравне с рядом других игроков). Сегодня не жалеете об этом решении?

- Совершенно не жалеем. Приведу несколько фактов. По итогам работы в июне-августе этого года из трех наиболее прибыльных объектов компании два – это региональные площадки. Темпы прироста продаж в регионах за 9 месяцев этого года в регионах выше, чем в Москве. Конечно, были определенные трудности, и с некоторых точек продаж приходилось уходить.

- Мы видим, что ряд федеральных игроков все-таки сворачивает присутствие за пределами Москвы. Как можете охарактеризовать ситуацию с автомобильным ритейлом в регионах?

- Сегодня складывается ситуация, когда в каждом регионе могут быть свои особенные условия. Если и есть что-то общее, то это в основном более резкое, чем в столицах, расслоение дилеров на лидеров с крупными объемами продаж и на отстающих – с такими объемами продаж новых автомобилей, которые не могут поддерживать устойчивость операционного бизнеса.

В регионах стало более заметным оживление в направлении продаж автомобилей с пробегом. Рост в этой области будет продолжаться, и мы намерены этим воспользоваться.

- Как именно менялась стратегия развития ГК «Автомир» в регионах в течение последних 10-ти лет? Какие цели изначально ставились, чего удалось достичь, от чего решили отказаться?

- Если в середине нулевых компания выбрала экстенсивный путь развития в регионах, то уже во время первой волны кризиса 2008 года стратегия сменилась на более сдержанную. Запускались те проекты, которые уже прошли «точку невозврата», по которым существовали обязательства компании перед партнерами – импортерами и производителями. Если на некоторых площадках оставалась возможность не разворачивать бизнес, такие проекты замораживались. Часть из них так и не была реализована.

В годы роста продаж после первой волны кризиса мы прогнозировали начало второй. В то время наша стратегия подразумевала, что развитие – не самоцель для компании. Приоритет был на достижении высоких и стабильных экономических показателей существующей сбытовой сети, а не на активном росте и расширении. Решения о вхождении в новый регион, на новый объект принимались ситуационно – на основе анализа финансовой бизнес-модели…

- А сегодня в чем заключается ваша стратегия?

- Главная цель на ближайшие два года: обеспечение долгосрочной и устойчивой способности компании формировать прибыль. Мы думаем, что в ближайший год стагнация отрасли сохранится, общая доходность будет по-прежнему падать. В данных условиях сохранение прибыльности для нас имеет самый высокий приоритет. Поэтому, если компания и будет искать варианты развития в регионах, то только с уровнем инвестиций, близким к нулю. Новых проектов будет немного, и планка одобрения по ним как никогда высока.

- Тем не менее, мы видим, что вы продолжаете весьма активно развиваться даже в отдаленных локациях. В частности, взяли марку Audi в Новосибирске. Но у Audi как-то странно в последнее время идут дела. Какие факторы сыграли в пользу этого решения, какие риски взвешивали?

- «Как-то странно», на мой взгляд, идут дела в этом году в премиум-сегменте в целом. При принятии решения о развитии Audi в Сибири мы рассматривали многофакторную финансовую модель бизнеса. Просчитывали разные сценарии, включая самые пессимистичные.

Ключевым показателем при оценке для нас является процент внутренней нормы доходности (IRR). Мы знали, что у некоторых наших коллег не получалось успешно запустить и вести в Сибири бизнес с Audi. Эта марка – в числе других брендов Volkswagen Group – для нас ключевой партнер.

Считаю, нам удалось успешно договориться на условиях, которые интересны и нам, и производителю. Это особенно важно на начальном этапе работы в непростом для европейцев регионе – там, где клиент традиционно тянется к японским брендам.

- Помимо, Audi, у вас за последнее время открылись новые ДЦ и в других городах. Что именно открыли и есть ли планы по наращиванию этих мощностей?

- В Нижнем Новгороде мы открыли дилерский центр Škoda и GM-АвтоВАЗ, в Архангельске – Mazda, в Челябинске – Toyota, в Воронеже – Hyundai. С точки зрения развития для компании в равной степени приоритетны и московский, и региональный рынки. Конкретного плана по наращиванию мощностей именно в этих городах у нас нет.

Мы по-прежнему намерены улучшать нашу торговую сеть, открывая объекты, имеющие высокий экономический потенциал, в том числе, с учетом качества локации. Неэффективные на протяжении продолжительного времени площадки, которые не имеют перспектив выхода из зоны убыточности, будут закрыты.

- Это означает, что вы рассматриваете варианты выхода в новые регионы, приобретение активов?

- Пока не рассматриваем. Однако мы регулярно отслеживаем возможности получения или приобретения объектов, оказавшихся в трудном, кризисном положении из-за ситуации на рынке.

- Ранее вы говорили, что вас интересуют максимально «компактные» объекты, можете привести пример?

- Пример самого компактного нашего объекта – дилерский центр в Астане. Большинство наших автосалонов, на мой взгляд, оптимальны по размерам. Нам пока удается сдерживать склонность некоторых наших партнеров из числа производителей и дистрибьюторов к «гигантизму». Мы уже имели опыт подсадок марок к существующим брендам на больших площадках во времена первой волны кризиса 2008 года. Не забываем об этой практике и сегодня. Пример удачного переезда – миграция Peugeot из Мытищ на Иркутскую улицу в Москве.

- Какие еще мощности оптимизировали за последние несколько лет?

- Основная оптимизация коснулась наших дилерских центров, работавших с марками GM. Решение GM уйти с рынка в 2015 году серьезно сказалось на продажах новых автомобилей. Часть автосалонов после ухода бренда удалось переформатировать. Например, в Ярославле мы заменили Chevrolet и Opel на LADA и Ford, в Воронеже – на Hyundai.

В Петербурге нам не удалось найти приемлемую для нас альтернативу, и площадку на Проспекте науки пришлось закрыть. Также прекратил свою работу и наш, когда-то крупнейший в Европе, дилерский центр GM на пересечении Ярославского шоссе и МКАД в Москве.

- Помимо Казахстана, какие еще регионы за пределами России вас могли бы заинтересовать? Какова ваша позиция по Крыму?

- Наша работа в Казахстане в ближайшей перспективе менее приоритетна, чем работа в России. Рынок Казахстана снижается быстрее, чем в РФ, поскольку имеет ряд особенностей. Пока мы не рассматриваем для работы регионы за пределами РФ, а в Крыму еще не работаем. Полагаю, емкость рынка Крыма с точки зрения объемов для нас не привлекательна.

 

 

, источник: www.autostat.ru

 
Загрузка...