Один из лидеров российского автомобильного ритейла, ГК «Автомир» продолжает активное развитие в регионах РФ. В то время как некоторые другие крупные игроки сворачивают мощности, Группа открывает новые автоцентры. Еще в прошлом году, на фоне падающего рынка «Автомиру» удалось увеличить продажи на российском рынке на 9% (до 41, 8 тыс. автомобилей). Тогда доля компании выросла до 2,9% (+0,5), а на рынке Москвы: 5,5% (+0,7). Кроме того, «Автомир» продолжает работать и за пределами РФ, в частности, в Казахстане.
О том, что происходит в региональном автомобильном ритейле, о стратегии Группы на следующий год и о текущих успехах в интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ» рассказал начальник управления целеполагания бизнеса ГК «Автомир» Алексей Пономарев.
- Алексей, как бы вы могли охарактеризовать ситуацию на рынке? Разделяете мнение экспертов о том, что год скорее всего закончим в плюсе?
- Соглашусь с последними прогнозами АЕВ об умеренном росте в пределах 11%. Сегодня темпы роста продаж у лидеров отрасли выше, чем по рынку в целом. Наметившийся разрыв в объемах продаж между лидерами и отстающими только нарастает. ГК «Автомир» за 9 месяцев 2017 года показал рост 33% относительно аналогичного периода прошлого года.
Мы учитываем показатели как в России, так и в Казахстане. Положительную динамику обеспечили отложенный спрос, программы господдержки, которые, кстати, скоро завершатся, а также сокращение количества дилеров в разных сегментах рынка. Сложности с финансированием сказываются даже на крупных игроках, и клиенты уходят к дилерам, не испытывающим проблем с финансированием операционного бизнеса.
- В прошлом году автомобильный рынок падал (по итогам года 11% - прим.), но вы закончили год в плюсе. За счет чего тогда удалось сработать без потерь?
- За счет комплекса мероприятий. Мы перешли на более «агрессивную» стратегию продаж, учитывающую все составляющие доходности от сделок. В ее основе – так называемый кумулятивный подход. Компания наращивала чистую прибыль за счет предоставления клиентам более выгодных предложений по сравнению с конкурентами. Другими словами, была задача выиграть больше «мини-тендеров», проводимых клиентами, которые сравнивали предложения от разных дилеров.
В результате клиенты получили наиболее привлекательные цены на автомобили и одновременно более широкий набор предложений по дооборудованию, финансовым услугам, trade-in. Отдельно в рамках такого подхода решалась задача по определению эластичности спроса. Создавался калькулятор «кумулятивной маржи», помогающий определить параметры предложения для клиента с учетом всех факторов. При этом прибыль рассчитывалась с учетом всех наших затрат – на маркетинг, финансирование склада и др.
Конечно, потребовалось изменить технологию работы менеджеров на ключевых этапах сделки, скорректировать функции руководителей отделов продаж, call-центров. Также мы пересмотрели систему установки планов, систему мотивации и вознаграждения менеджеров по продажам и руководителей дилерских центров. В результате компания нарастила количество проданных автомобилей и увеличила прибыль.
- Вы также говорили в конце 2016 года, что «не стали занимать оборонительную позицию, а, наоборот, через активные действия укрепили свои рыночные позиции». Как это происходило, прокомментируйте, пожалуйста.
- Мы считаем, что изначально недостаточно просто объявить о новой стратегии. Необходимо подкрепить корректировки в технологии продаж. ГК «Автомир» использует систему интегральной оценки по KPI руководителей второго и третьего уровня управления после директора дилерского центра. Также весьма эффективной оказалась оценка чек-листами – у нас они применяются на разных этапах реализации новой стратегии продаж.
Кроме того, в течение последних двух лет в компании изменилась система мотивации руководителей уровня директоров. Сократилось число показателей для мотивации, произошел переход на систему установки вознаграждения для топ-менеджеров, учитывающую и объемы деятельности объекта, и индивидуальную эффективность. В бюджетах объектов появились отдельные ориентиры условно «средне-хороших» показателей – то есть «нормы», относительно которых измеряется коэффициент эффективности менеджера по факту. В дальнейшем такой коэффициент эффективности относительно «нормы» влияет на определение объема мотивации топ-менеджера.
- Вы отвечаете в компании за целеполагание бизнеса. «Автомир» – это один из тех дилеров, которые лет 10 назад приняли решение идти в регионы (наравне с рядом других игроков). Сегодня не жалеете об этом решении?
- Совершенно не жалеем. Приведу несколько фактов. По итогам работы в июне-августе этого года из трех наиболее прибыльных объектов компании два – это региональные площадки. Темпы прироста продаж в регионах за 9 месяцев этого года в регионах выше, чем в Москве. Конечно, были определенные трудности, и с некоторых точек продаж приходилось уходить.
- Мы видим, что ряд федеральных игроков все-таки сворачивает присутствие за пределами Москвы. Как можете охарактеризовать ситуацию с автомобильным ритейлом в регионах?
- Сегодня складывается ситуация, когда в каждом регионе могут быть свои особенные условия. Если и есть что-то общее, то это в основном более резкое, чем в столицах, расслоение дилеров на лидеров с крупными объемами продаж и на отстающих – с такими объемами продаж новых автомобилей, которые не могут поддерживать устойчивость операционного бизнеса.
В регионах стало более заметным оживление в направлении продаж автомобилей с пробегом. Рост в этой области будет продолжаться, и мы намерены этим воспользоваться.
- Как именно менялась стратегия развития ГК «Автомир» в регионах в течение последних 10-ти лет? Какие цели изначально ставились, чего удалось достичь, от чего решили отказаться?
- Если в середине нулевых компания выбрала экстенсивный путь развития в регионах, то уже во время первой волны кризиса 2008 года стратегия сменилась на более сдержанную. Запускались те проекты, которые уже прошли «точку невозврата», по которым существовали обязательства компании перед партнерами – импортерами и производителями. Если на некоторых площадках оставалась возможность не разворачивать бизнес, такие проекты замораживались. Часть из них так и не была реализована.
В годы роста продаж после первой волны кризиса мы прогнозировали начало второй. В то время наша стратегия подразумевала, что развитие – не самоцель для компании. Приоритет был на достижении высоких и стабильных экономических показателей существующей сбытовой сети, а не на активном росте и расширении. Решения о вхождении в новый регион, на новый объект принимались ситуационно – на основе анализа финансовой бизнес-модели…
- А сегодня в чем заключается ваша стратегия?
- Главная цель на ближайшие два года: обеспечение долгосрочной и устойчивой способности компании формировать прибыль. Мы думаем, что в ближайший год стагнация отрасли сохранится, общая доходность будет по-прежнему падать. В данных условиях сохранение прибыльности для нас имеет самый высокий приоритет. Поэтому, если компания и будет искать варианты развития в регионах, то только с уровнем инвестиций, близким к нулю. Новых проектов будет немного, и планка одобрения по ним как никогда высока.
- Тем не менее, мы видим, что вы продолжаете весьма активно развиваться даже в отдаленных локациях. В частности, взяли марку Audi в Новосибирске. Но у Audi как-то странно в последнее время идут дела. Какие факторы сыграли в пользу этого решения, какие риски взвешивали?
- «Как-то странно», на мой взгляд, идут дела в этом году в премиум-сегменте в целом. При принятии решения о развитии Audi в Сибири мы рассматривали многофакторную финансовую модель бизнеса. Просчитывали разные сценарии, включая самые пессимистичные.
Ключевым показателем при оценке для нас является процент внутренней нормы доходности (IRR). Мы знали, что у некоторых наших коллег не получалось успешно запустить и вести в Сибири бизнес с Audi. Эта марка – в числе других брендов Volkswagen Group – для нас ключевой партнер.
Считаю, нам удалось успешно договориться на условиях, которые интересны и нам, и производителю. Это особенно важно на начальном этапе работы в непростом для европейцев регионе – там, где клиент традиционно тянется к японским брендам.
- Помимо, Audi, у вас за последнее время открылись новые ДЦ и в других городах. Что именно открыли и есть ли планы по наращиванию этих мощностей?
- В Нижнем Новгороде мы открыли дилерский центр Škoda и GM-АвтоВАЗ, в Архангельске – Mazda, в Челябинске – Toyota, в Воронеже – Hyundai. С точки зрения развития для компании в равной степени приоритетны и московский, и региональный рынки. Конкретного плана по наращиванию мощностей именно в этих городах у нас нет.
Мы по-прежнему намерены улучшать нашу торговую сеть, открывая объекты, имеющие высокий экономический потенциал, в том числе, с учетом качества локации. Неэффективные на протяжении продолжительного времени площадки, которые не имеют перспектив выхода из зоны убыточности, будут закрыты.
- Это означает, что вы рассматриваете варианты выхода в новые регионы, приобретение активов?
- Пока не рассматриваем. Однако мы регулярно отслеживаем возможности получения или приобретения объектов, оказавшихся в трудном, кризисном положении из-за ситуации на рынке.
- Ранее вы говорили, что вас интересуют максимально «компактные» объекты, можете привести пример?
- Пример самого компактного нашего объекта – дилерский центр в Астане. Большинство наших автосалонов, на мой взгляд, оптимальны по размерам. Нам пока удается сдерживать склонность некоторых наших партнеров из числа производителей и дистрибьюторов к «гигантизму». Мы уже имели опыт подсадок марок к существующим брендам на больших площадках во времена первой волны кризиса 2008 года. Не забываем об этой практике и сегодня. Пример удачного переезда – миграция Peugeot из Мытищ на Иркутскую улицу в Москве.
- Какие еще мощности оптимизировали за последние несколько лет?
- Основная оптимизация коснулась наших дилерских центров, работавших с марками GM. Решение GM уйти с рынка в 2015 году серьезно сказалось на продажах новых автомобилей. Часть автосалонов после ухода бренда удалось переформатировать. Например, в Ярославле мы заменили Chevrolet и Opel на LADA и Ford, в Воронеже – на Hyundai.
В Петербурге нам не удалось найти приемлемую для нас альтернативу, и площадку на Проспекте науки пришлось закрыть. Также прекратил свою работу и наш, когда-то крупнейший в Европе, дилерский центр GM на пересечении Ярославского шоссе и МКАД в Москве.
- Помимо Казахстана, какие еще регионы за пределами России вас могли бы заинтересовать? Какова ваша позиция по Крыму?
- Наша работа в Казахстане в ближайшей перспективе менее приоритетна, чем работа в России. Рынок Казахстана снижается быстрее, чем в РФ, поскольку имеет ряд особенностей. Пока мы не рассматриваем для работы регионы за пределами РФ, а в Крыму еще не работаем. Полагаю, емкость рынка Крыма с точки зрения объемов для нас не привлекательна.
