Событие

Dealer UP!

Форум состоялся
7 декабря 2016 года

подробнее

Отчет в фокусе

Автомобильный рынок России 2016

Автомобильный рынок России 2016

Дата выхода 26.04.2016

Формат А4, 293 стр.

Цена 37900 руб.

Аналитическое агентство «АВТОСТАТ» выпускает справочное издание «Автомоб...

26 апреля подробнее

Инфографика

Динамика авторынка России в январе – ноябре 2016 года

Вадим Сорокин, президент «Группы ГАЗ» («Ведомости»)

Вадим Сорокин стал президентом группы ГАЗ в январе, сменив ушедшего на «АвтоВАЗ» Бу Андерссона. Как и его предшественник, он возглавил компанию в условиях падающего рынка. Основной сегмент для компании – легкие коммерческие автомобили (LCV), а их общие продажи в России в 2013 г. упали на 3,4% до 179 727 шт., в январе – октябре 2014 г. – еще на 18,7% до 109 972 шт. (данные «Автостата»).

У Вадима Сорокина есть звание «лучший изобретатель Нижегородской области», он автор 31 патента. «Это позволяет мне быстро находить общий язык с конструкторами и технологами в поиске оптимальных решений, – рассказывает Сорокин. – Моя основная специальность – сборка автомобилей». В группе 13 заводов, и почти каждый месяц компания выводит на рынок новые модели и модификации автомобилей, силовых агрегатов. Но для сохранения лидирующих позиций (в сегменте LCV на «Газели», к примеру, приходится 41% российского рынка, по данным «Автостата») нужно активно развивать сервисное обслуживание, говорит Сорокин. У основного собственника группы, Олега Дерипаски, есть амбиции сделать ГАЗ лидером и на зарубежных рынках. Сорокин уверен, что это реально.

Горьковский автомобильный завод не собирается отказываться от своего бренда, рассказывает президент компании: «Мы спорили с маркетологами, оставлять ли в названии автомобилей нового поколения слово “Газель” или заменить его на новое. В итоге решили, что новизну автомобилей лучше демонстрировать за счет функциональности и качества продукта. То, что это решение правильное, подтвердило независимое исследование международного брендконсалтингового агентства Interbrand, которое в прошлом году признало “Газель” самым сильным российским автомобильным брендом».

– Кто вам предложил стать президентом группы ГАЗ? Долго ли вы думали над этим предложением?

– Акционер Олег Дерипаска. Это было непростое решение – и для меня лично, и для моей семьи. Но я принял это предложение, четко понимая цели и задачи, которые акционер ставит передо мной. И если быть очень точным, то в процессе разговора на эту тему он сумел, я бы сказал, спровоцировать меня на то, чтобы я согласился на эту должность. Он спросил: «Как сделать так, чтобы бренд ГАЗ был лидером не только в нашей стране, но и в мире?» Для меня это личный вызов. Я видел, как далеко он смотрит и насколько амбициозные цели ставит. С другой стороны, работая на ГАЗе шесть лет, девять месяцев и 12 дней (улыбается), я глубоко уважаю эту компанию и верю, что это на самом деле достижимо.

– А в чем для вас как для руководителя, человека были плюсы и минусы этого предложения?

– Понимаете, работа в должности президента – это не только работа непосредственно над продуктом, над продвижением, не только игра на рынке. Это достаточно большая административная нагрузка.

– То есть хотелось бы поменьше административной работы?

– Конечно. Работа в этой должности требует определенного отрешения: в шесть утра встал, в 11 вечера лег, и по-другому не получится.

– Вы основное время проводите, естественно, в Нижнем Новгороде?

– Да. Пять дней я работаю в Нижнем Новгороде, и в субботу-воскресенье – домой [в Павлово Нижегородской области].

– При этом вы параллельно возглавляете дивизион легких коммерческих автомобилей. Для чего это было сделано?

– ГАЗ – очень большая и сложная организация: 13 заводов, восемь областей. Многие знают, что нужно делать, но вопрос всегда заключается в том, как это сделать. Тем более в такой большой и разноплановой компании. Возможность одновременно управлять дивизионом LCV позволяет не просто знать и говорить, что нужно делать, а применять знания непосредственно на производственной площадке, а затем распространять этот опыт на все заводы [группы ГАЗ]. Так было, например, когда мы меняли в 2009 г. систему качества – через некоторое время механизм, отработанный на ГАЗе, стали применять на всех остальных предприятиях. Я думаю, что, работая над новым продуктом и оптимизируя процесс его создания, мы сумели создать очень хорошую систему управления проектами по планированию и постановке на производство новых автомобилей.

– То есть для вас LCV – основное направление и именно поэтому вы одновременно возглавляете этот дивизион. Пока или на постоянной основе?

– Пока мы растим людей. Считаю правильным, чтобы такие позиции, как должность директора дивизиона, занимали выходцы из группы ГАЗ. Я не проработал всю жизнь на Горьковском автомобильном заводе – у меня несколько другой жизненный и производственный опыт. Поэтому мне было тяжело вникнуть в этот бизнес, понять взаимосвязи и направления, по которым нужно совершенствовать процессы, продукт и т. д. И я бы не хотел, чтобы кто-то другой потерял на этом время. Поэтому и стараемся вырастить коллег внутри компании. Как только сочтем, что люди готовы продолжить, подхватить без дополнительных потерь, мы произведем необходимые назначения.

– В конце прошлого года Бу Андерссон перешел с поста президента группы ГАЗ на аналогичную должность в «АвтоВАЗ». Это было стрессом для ГАЗа?

– Как я понимаю, с господином Андерссоном был подписан контракт до 2013 г. Соответственно, если это прогнозируется с самого начала, если работодатель и работник понимают сроки истечения контракта, то и никакого стресса для организации нет, а идет плановая замена.

– Большого перетока руководящего состава с ГАЗа на ВАЗ нет?

– Не произошло до сих пор (улыбается). Господин Андерссон привлек несколько работников, которые ранее ушли с ГАЗа (за год или полгода до перехода Андерссона на «АвтоВАЗ»), включая бывшего финансового директора. Из действующих руководителей на ВАЗ никто не перешел.

– Вы сказали, что акционер вам рассказывал о своем долгосрочном видении развития компании. До назначения на должность президента группы ГАЗ вы не только руководили дивизионом LCV, но и занимались разработкой стратегии группы ГАЗ. В новой позиции вы увидели какие-то другие варианты, пришлось ли стратегию пересматривать?

– В основе своей – нет. Когда мы говорим о стратегии, то говорим в первую очередь о продуктовом планировании. По продукту мы ее чуть-чуть адаптировали: вкладывая новые деньги, начиная с «Газели Next» (новое поколение LCV ГАЗа. – «Ведомости»), мы очень четко пытаемся использовать ресурсы с выгодой и для себя, и для клиента. Например, сделав кабину «Газели Next», мы добавили немного пространства и сделали ее двухрядной. Взяли получившуюся кабину и использовали для двухрядного «Газона Next». Взяли часть кабины «Газели Next» и сделали каркасный автобус.

Почему мы так последовательно используем отработанные решения? К примеру, только на разработку и организацию производства панели приборов нужно потратить 10 млн евро. Но там много элементов, которые, сделав раз, можно тиражировать. Теперь вот рассматриваем, как адаптировать эту кабину под «Урал». Такой подход позволяет не только существенно минимизировать инвестиции, но и быстро выпускать новые продукты с уже испытанными и понятными рынку решениями. Теперь, сделав платформу для «Газона Next», мы понимаем, как ее можно развивать. Мы стали использовать собственные силовые агрегаты, посадили туда 530-й двигатель. Он мощный и экономичный, но он дороговат в производстве. Поэтому мы открыли проект по снижению его себестоимости. А понимая потенциал рынка газомоторной техники, мы готовим двигатель ЯМЗ-530 в газовом исполнении – в конце года он у нас будет. Этот двигатель мы посадим и на среднетоннажные автомобили ГАЗ, и на автобусы ПАЗ и ЛиАЗ, и на тяжелые грузовики «Урал» (в шестицилиндровом исполнении). Сделав «тележку» под «Газон Next», мы на нее наденем кузов и будем выпускать на ПАЗе автобус – «Вектор Next»: его выпуск начнется в III квартале 2015 г.

Но стратегия – это не только продукты. Если посмотреть на распределение наших задач, то на обновление продуктовой линейки мы тратим около 30% своих усилий. Наша цель – сделать автомобили, лучшие с точки зрения сочетания экономической эффективности, функциональности и эргономики. Некоторое время назад определяющим фактором для клиентов была цена. Сейчас это изменилось – и мы увеличиваем грузоподъемность, сделали на грузовиках «легковую» управляемость, дали водителю просторную кабину. Еще 30% усилий – это модернизация производства. Здесь тоже нет задачи купить самое дорогое оборудование. Нужно сделать наши автомобили самыми недорогими в производстве, чтобы удержать цену. Оставшиеся 40% – т. е. практически самая важная часть – это сервис, его цена и доступность. У нас огромная страна, и возможность недорого обслуживать автомобили в любой точке, быстро и дешево получать запчасти – ключевое условие успеха.

Понимая, кто мы и куда идем, мы в первую очередь изменили наши взаимоотношения с дилерами. Мы стали принимать от них 100% дефектных узлов и деталей, заменяемых в период гарантийного обслуживания. Это позволило получить информацию с рынка о том, какие узлы нуждаются в улучшении, и разобраться в причинах возникновения дефектов: в конструкции ли дело, в производственном процессе или же это вина поставщика.
Раньше компания пыталась доказать, что поломки связаны с неправильной эксплуатацией, сейчас говорим: «Правила другие. Клиент всегда прав». Дилеры, которые раньше, понимая, что это не дефект потребителя, пытались его удержать и сами оплачивали замену деталей, вдруг увидели, что компания теперь правильно реагирует на замечания. Хотя, конечно, мы понимаем, что примерно 5-7% получаемых дефектных узлов связаны с неправильной эксплуатацией. Не секрет ведь, что в «Газель» грузят до трех тонн. И последнее: понимая, что автомобили эксплуатируются для того, чтобы зарабатывать деньги, мы контролируем наличие запасных частей у дилеров. Поэтому если у дилера или на нашем складе нет нужной детали, то снимаем узел с конвейера и отравляем клиенту.

– Это теперь 100%-ное правило?

– Да. И посмотрите: 94% владельцев автомобилей «ГАЗ», обращаясь на станции технического обслуживания, ремонтируют автомобиль в тот же самый день. Это наше конкурентное преимущество, это часть нашей стратегии. Теперь такой подход нужно распространить на автобусы, грузовые автомобили. Это сложнее. Но это нужно делать.

Хотя в сегменте автобусов, где группа ГАЗ присутствует во всех классах, вплоть до туристических моделей, мы в России являемся продуктовым лидером. Нас нередко «кусают» по поводу тех или иных тендеров [на поставку автобусов]. Но мы их выигрываем, потому что у нас продукты реально лучше.

Что касается операционной стратегии. В 2014 г. мы приняли программу «3 + 2». Первый шаг – это активизация продаж. Рынок падает начиная с июля 2013 г. Наш потребитель купит автомобиль только тогда, когда будет уверен в будущих заказах для своего бизнеса. Пока же такой уверенности нет. И те владельцы, у которых, например, десять «Газелей», продают шесть, оставляя четыре.

Шаг номер два – мы снижаем затраты. Мы частная компания, и если в условиях снижения выручки не будем сокращать затраты, то у нас не хватит денег, чтобы инвестировать в новые продукты.

Следующий шаг – продукты сами по себе. Есть программа обновления модельного ряда. Мы понимаем, для чего это делаем и сколько это стоит, и мы должны запустить производство новых продуктов в назначенное время по конкурентной цене и с заданным качеством.

Ну и «плюс два» – это экспорт и качество. Качество – это безусловный приоритет для клиента, а значит, и для нас. Здесь все, что ни делай, – всегда мало. Качество нужно, чтобы мы расширяли продажи. Рынка России нам сегодня недостаточно. Это однозначно. И для группы ГАЗ это самая главная задача. Она стратегически важна не только потому, что мы должны иметь качественный продукт сам по себе. Локальный рынок на многое закрывает глаза и многое прощает. Мы должны удовлетворять требования зарубежных потребителей. Понимая это, конструкторы, технологи начинают уже по-другому думать и ставить другие задачи. И тогда, собирая автомобиль, смотрят на него другими глазами.

В 2009 г. мы стали внедрять систему аудита качества. Один из элементов – оценка глазами потребителя. Мы тогда использовали опыт, который получили от Chrysler (на купленном у Chrysler оборудовании была налажена сборка Volga Siber. – «Ведомости»). Впоследствии, начав контрактное производство для Daimler, мы унифицировали методики – и сегодня свой автомобиль оцениваем уже глазами потребителя Mercedes-Benz. В целом проблема решения качества очень простая – обучение и понимание причин. Все зависит от системы, которую организовал менеджмент.

– Почти все российские автопроизводители в том или ином виде привлекли иностранных партнеров. Вы чувствуете, что у группы ГАЗ есть силы самостоятельно разрабатывать и производить автомобили, которые будут востребованы на глобальном рынке?

– ГАЗ – первенец автомобилестроения Советского Союза. Из ГАЗа пошли специалисты и на ЗИЛ, и на легковое производство. Помню, был даже такой период в Советском Союзе, когда шутили: «Не слишком ли много в стране ГАЗа?», потому что на любом автозаводе были специалисты с Горьковского автомобильного завода.

Машины, которые мы создаем, мы испытываем не только в России, но и за рубежом. Мы отдаем свои машины в Европу независимым компаниям, для того чтобы они сделали оценку автомобиля на предмет его конкурентоспособности. Они высоко оценивают наш продукт. И это заслуга наших конструкторов, которые нередко находят более эффективные решения, нежели у зарубежных коллег. Так что мы уверены в своих силах. Посмотрите, как выглядят автомобили «Газель Next» и «Газон Next». Сегодня мы работаем над автобусом на ПАЗе. Конструкторы недавно съездили на выставку в Европе, я их спрашиваю о впечатлениях. А они говорят: «Мы сделали хороший автобус, но он недостаточно красивый. Нужно переделать». Идет постоянное развитие.

Правда, вместе с улучшением качества возникает другой вопрос: что делать в ситуации, когда поломки машины в гарантийный период становятся редкостью, а заказы на ремонт после гарантии уходят от дилеров на сторону? Ведь в итоге дилеры теряют доходы. У ГАЗа есть сеть магазинов запчастей «Детали машин», и это наше глобальное преимущество. С одной стороны, можно пойти по легкому пути, закрыть ее и сказать: все детали – у дилера. Но тогда снизится доступность запчастей, а страна у нас огромная, нужно обеспечить их наличие в любой точке. Нужен компромисс – как сделать так, чтобы у дилеров было выгоднее ремонтировать машины, а у клиентов, желающих делать это собственными руками, оставалась возможность покупки оригинальных запчастей. Простых решений нет, и мы ищем модель, при которой выгода есть и у клиентов, и у дилеров, и у розничной сети.

– Российский автомобильный рынок падает. Что это значит для вас и для ваших дилеров, как они это переживают?

– Мы помогаем им, насколько можем: изменяем правила оплаты, предоставляем машины с отсрочкой оплаты, обучаем их. Для группы ГАЗ примерно до июля 2014 г. никаких сюрпризов не было: мы понимали, что рынок упадет примерно на 20%. Но то, что стало происходить после введения санкций… Не думаю, что вы станете нас упрекать в том, что мы не сумели это предусмотреть в начале года. До этого времени мы шли по своей доходности в рамках бизнес-плана, несмотря на сокращение рынка. Сегодня мы видим, что уже, наверное, не достигнем плановых показателей по прибыльности. Хотя это снижение не будет больше 15%.

– А каковы, на ваш взгляд, основные причины падения рынка коммерческих автомобилей? Как долго он будет падать и насколько глубоким это падение будет?

– Главная причина – замедление экономики. На макроэкономические показатели мы влиять не можем. Мы живем в том мире, в котором живем. Мы можем управлять своим бизнесом, своим продуктом, себестоимостью. Но не можем управлять экономической ситуацией, влиять на стоимость кредитных ресурсов, курс рубля или платежеспособность спроса.

– Тем не менее в сентябре вы написали письмо Владимиру Путину, предлагая меры для господдержки автопрома. Ответ получили?

– Ведомства над этим письмом сейчас работают. Я не понимаю, почему письмо вызвало пристальный интерес у прессы, не понимаю, как оно вообще попало в прессу. Группа ГАЗ – один из крупнейших производителей автомобилей в России. В нее входят разнопрофильные компании, которые производят LCV, автобусы, грузовики, силовые агрегаты, коробки переменных передач, компоненты, легковые и легкие коммерческие автомобили для наших партнеров – Volkswagen, General Motors и Daimler. Мы понимаем, что происходит в отрасли и какие факторы определяют ее развитие. Мы подключили все необходимые механизмы сокращения затрат и подстроили экономику предприятий под сжатый рынок. Но в отношении внешних факторов, которые влияют на состояние отрасли, правительство должно предпринять определенные шаги. Недавно в WSJ вышла интересная статья о том, что санкции, которые ввели против нашей страны, приведут к тому, что страна замедлит свое развитие и через некоторое время, учитывая увеличение процентных ставок на рынке, крупные корпорации перестанут инвестировать в новые продукты. Таким образом удастся помешать российским предприятиям занять место под солнцем, которое потенциально они могли бы занять.

У группы ГАЗ вполне понятная цель: мы хотим сохранить лидерство в России, усилить присутствие как в странах СНГ, так и в странах дальнего зарубежья. И если правительство понимает и принимает эти риски [возникающие из-за санкций], то мы считаем, что оно должно найти решения, которые позволят в текущей неблагоприятной ситуации сохранить программы по развитию и модернизации производства и обновлению модельного ряда.

Когда мы привлекали под инвестпрограмму кредиты, то делали это при определенных правилах игры. И мы четко понимали, что их вернем. Но если на половине пути тебе говорят, что ты должен в 1,5 раза больше – это как? Мы не бедные родственники и не живем за счет того, что нас поддерживают. Если вы посмотрите на доходность, которая есть в автомобильной промышленности в мире, то группа ГАЗ входит в пятерку, а в некоторые годы – в тройку лидеров по показателю EBIT среди производителей коммерческих автомобилей. И в автомобилестроении 10% – это сказка. Многие наши зарубежные партнеры работают на 5-6%. Но при этом они могут занять деньги в Европе под 2% годовых. При заработке в 6% у них 4% остается. А мы, зарабатывая 8-9%, можем взять под 14%, а сейчас нам предлагают уже под 17,6%. Это путь в никуда. Если так дальше пойдет, то у нас начнется деиндустриализация страны. Должна быть правильная, выстроенная промышленная политика.

– Слабый рубль вам помогает?

– Только при экспорте. Некоторые считают поддержку автопрома чрезмерной. Но я не перестаю говорить: как же мы вошли в ВТО на таких условиях, что группе ГАЗ, например, при экспорте в Европу нужно заплатить 22%-ную таможенную пошлину, а производителям коммерческих автомобилей из Германии при поставках в Россию – только 10%? Кто из нас развивающаяся страна? И еще момент: в какой такой стране подержанные автомобили являются предметом ВТО? Любая страна, которая не защищается от подержанных автомобилей, убивает свою автомобильную промышленность. Возьмем Украину – что там произошло? В прошлом году было продано 120 000 автомобилей, из которых новых – только 17 000 шт.

– В письме Путину вы предложили сформировать список системообразующих предприятий (как в кризис 2008 г.) и обеспечить фондирование отрасли с участием Центробанка или ВЭБа: кредитование по льготной ставке – не более 10% годовых на 10 лет. Среди других ваших предложений – внесение ценных бумаг системообразующих предприятий автопрома, не имеющих финансового рейтинга, в ломбардный список ЦБ. Но с другой стороны, есть субсидирование части процентной ставки по инвесткредитам (эту программу распространили и на займы, взятые заводами в 2014 г.), а также есть возможность привлечения средств под госгарантии. Вы этими инструментами пользуетесь?

– Да, пользуемся.

– Они сильно удешевляют привлеченные средства. Может, этого достаточно для автопрома?

– Большая часть нашего кредитного портфеля не попадает под субсидии. И по нему стоимость обслуживания только в первом полугодии выросла на 30%. Дополнительно стоимость кредитов выросла из-за замены ставки рефинансирования на ключевую ставку ЦБ.

Нужно иметь в виду, что мы, осваивая ту или иную продукцию, финансируем и подготовку производства у наших поставщиков. Это проходит через наши кредитные линии. С одной стороны, мы их поддерживаем, с другой – становимся владельцами технологической оснастки, и в случае возникновения рисков, нелояльного отношения поставщика мы можем забрать и перенести эту оснастку в другое место, обезопасив бизнес. При таком подходе мы полностью контролируем себестоимость.

– А ваши поставщики в основном российские или вы тоже начинаете переходить на иностранных?

– У нас около 25% компонентов приходится на иностранных поставщиков. Пытаться все произвести в России невозможно. Хотя мы локализуем импортные компоненты на наших мощностях, за последние два года открыли несколько новых производств.

– А 25% – это импорт или закупки у зарубежных компаний, открывших здесь производство комплектующих?

– И то и другое.

– Девальвация рубля бьет по импортируемым комплектующим, увеличивая себестоимость автомобиля. Не собираетесь сократить их закупки?

– Нет, мы не будем жертвовать качеством. Конечно, мы проводим переговоры с поставщиками. Они понимают сложившиеся условия и хотят сохраниться на российском рынке. И нет таких поставщиков, по крайней мере у группы ГАЗ, которые отмахнулись и сказали, что это наши проблемы.

Вообще, хеджирование валютных рисков – задача непростая, но элементарно решается одним способом: если стоимость комплектующих, которые мы закупаем за рубежом, равна стоимости нашего продукта, который мы продаем за евро или доллар. Тогда у нас нулевые валютные риски. Поэтому – экспорт, экспорт, экспорт (улыбается).

– Какая сейчас доля экспорта в ваших общих продажах? К какому показателю стремитесь?

– Сейчас 18%, включая СНГ. Через пять лет мы должны выйти на 30% и более (и это только в страны дальнего зарубежья, сейчас это 7-8%). Прогноз на 2014 г. по выручке от экспорта в страны дальнего зарубежья на 22% выше, чем мы запланировали. В последние годы мы выводим на рынок новые продукты практически каждый месяц.

– Кстати, какой у вас срок разработки нового автомобиля до постановки его на конвейер? Есть ли задачи его сократить?

– Мы сейчас укладываемся в два года. Испытываем автомобили, в том числе на собственном полигоне, 24 часа в сутки семь дней в неделю. Параллельно работаем над автокомпонентной базой.

– Сколько вам удалось сэкономить на оптимизации производства?

– На 22 октября предприятия группы ГАЗ за счет мер по снижению затрат сэкономили в общей сложности 10 млрд руб. Ранее планировали 4-5 млрд руб. по итогам всего года. Во время формирования компании каждый из заводов входил в группу как самодостаточное предприятие, созданное еще в советские времена с полным циклом: литье, прессовое производство и т. д. И вопрос снижения затрат – это не отказ от всего, а определение ключевых компетенций каждого из предприятий. Это делается параллельно работе с конструкторами и поставщиками группы. Например, начиная с номинации поставщиков на «Газель Next» закладывается снижение цен по определенному графику.

– А расходы на персонал сокращаете?

– В производственной системе люди – наш главный актив. Мы можем производить автомобили, которые соответствуют требованиям GM, VW, Daimler. Мы вкладываем огромные средства в обучение – у нас есть собственный учебный центр и совместный с VW. Конечно, при этом есть снижение численности, связанное с уходом на пенсию, непродлением временных договоров и закрытием приема новых сотрудников.

– То есть основная часть сокращений персонала уже сделана?

– Это было сделано еще в 2009 г. Но основное сокращение затрат проиcходит за счет инструментов производственной системы. Вообще, в ряде случаев я удивляюсь прозорливости Олега Владимировича Дерипаски. Еще в 2003 г. он понял: можно купить для компании суперсовременное оборудование, но она не станет лучше – сначала компания должна подняться на определенный уровень своего развития и научиться так называемому бережливому производству. Американцы, к примеру, используют знания, заимствованные в Японии, адаптировав их под себя. Система эта предельно структурирована и не подразумевает глубокого внедрения в нюансы. У нас действует собственная «Производственная система ГАЗ». Здесь удалось воспитать класс людей, которые используют подходы к организации производства иные – чисто японские. Принципиальная разница в том, что японский метод базируется на способности концентрировать внимание, а американский – это концентрация усилий. И нам, конечно, это дает огромный положительный результат – как в изменении культуры производства, так и в экономическом плане. В этом году инструменты производственной системы позволили нам сэкономить свыше 2 млрд руб. На ближайшую пятилетку мы заложили в качестве цели ежегодное повышение производительности труда на 7,5%. Мы внедряем эту систему и у наших поставщиков – сейчас ведется работа на 30 предприятиях в России и СНГ. Мы помогаем им повысить рентабельность и за счет этого получаем снижение закупочных цен. Хороший результат дает улучшение транспортной логистики – в этом году мы сэкономили около 600 млн руб. только за счет оптимизации маршрутов.

роме того, конечно, нам пришлось кардинально ужать представительские расходы и рекламу, отменить участие в автосалоне и дорогие рекламные кампании, но мы заменили их на адресные презентации, тест-драйвы, специализированные выставки в регионах. Мы обращаемся адресно к своим потребителям.

Снижение себестоимости связано и с работой по повышению качества: мы тратим все меньше на гарантийное обслуживание. К примеру, на эти цели в 2014 г. благодаря новым продуктам мы потратили только треть от запланированного, экономия составила 200 млн руб.

– Группа ГАЗ расширяет производство за рубежом, последний пример – сборка в Турции. В чем ваша выгода?

– Конечно, нас интересует Европа. Она является законодателем требований к автомобилям. Европейский рынок очень конкурентный и сложный, но мы на него все равно идем. Не думаю, что там заработаем много денег. Он нам важен стратегически, поскольку формирует требования к продукту, задает планку, на которую ориентируются во всем мире. Как на него наступать? Турция – хороший плацдарм. Оттуда мы можем поставлять автомобили в Западную Европу при ввозной таможенной пошлине в 10% вместо 22% в случае поставок из России. Мы уже локализовали выпускаемые «Газели» в Турции на 9%. Это по комплектующим, а с учетом трудозатрат вышли на 32%. Вообще, Турция меня удивила. К нам подходили местные клиенты и говорили: «Очень хорошо, что в ваших машинах есть турецкие комплектующие». Я поинтересовался почему. На что они ответили: «Турецкие – значит, хорошие и надежные». Это менталитет страны, народа, который в ней живет. Он гордится тем, что производит.

– К вопросу качества: какая у вас доля выбраковки автомобилей, которые вы производите на ГАЗе по заказам иностранных автоконцернов?

– Все автомобили, которые мы выпускаем, полностью соответствуют требованиям Daimler и других заказчиков. Используемая система качества позволяет выявлять дефекты в процессе производства, устранять их – и только после этого продукт может поступить в продажу.

– С осени контрактное производство по заказам Daimler и GM переводится на четырехдневный режим. Почему?

– В зависимости от ситуации на рынке у них меняются продажи. Сейчас им в России нужно меньше машин.

– Продажи падают на российском рынке и у VW, но для него вы выпускаете машины в обычном режиме. Не планируется ли тоже переход на сокращенную неделю?

– Я бы не хотел это комментировать, вопрос лучше задать VW.

– До какого года у вас контракты с иностранными автоконцернами?

– Сроки контрактов разные. Например, с VW – до 2019 г.

– Помимо тех иномарок, которые вы сейчас собираете, планируете ли выпуск новых?

– Да. Мы приобрели огромный опыт, и есть большое количество автомобильных компаний, которые хотели бы его использовать для сборки автомобилей по их заказам.

– То есть могут появиться и другие марки?

– Да. Подробности вы узнаете, как только мы завершим текущие контракты и увидим, что новые проекты выгодны и для нас, и для заказчиков.

– Речь идет о коммерческом транспорте?

– Это может быть и коммерческий транспорт, и легковые автомобили. Если вспомнить, то мы пошли на контрактную сборку по одной причине – чтобы минимизировать риски. В автомобилестроении существуют риски на входе, связанные с качеством и стоимостью комплектующих, и риски на выходе, связанные с экономической, рыночной ситуацией. У нас в этом плане в отличие от сотрудничества в форме СП рисков нет. Есть инвестиции, которые мы сделали, и они гарантированно оплачиваются заказчиками, включая все условно постоянные затраты. Поставкой компонентов и реализацией машин они тоже сами занимаются.

– Вы повышаете качество, выводите на рынок новые продукты. При этом вы остаетесь в прежней ценовой категории или выходите в более дорогую, чтобы больше зарабатывать?

– Мы сегодня говорим о рынке России. Аналогичные рынки в развивающихся странах. И для этих рынков, откровенно говоря, ни у кого нет продуктов. Потому что клиент уже не хочет ездить на «старой табуретке», но еще не способен купить себе «итальянский стул», напичканный дорогой электроникой. Сейчас мировая промышленность под этот достаточно большой рынок начинает активно создавать нужные продукты, раздевая продукты, сделанные для развитых стран. Мы же поднимаемся снизу, улучшаем эргономику, функционал и технические характеристики. С «Газелью Next» мы выходим в средний ценовой сегмент, конкурируя с продуктами зарубежных компаний, но при этом сохраняем за собой низкостоимостной рынок, по-прежнему производя «Газель бизнес» для таких стран, как Узбекистан, Таджикистан и т. д. Мы научились на одной сварочной линии варить семь различных кузовов, и я не знаю другого производителя, который так делает. При этом длина линии нашего конвейера не изменилась – все сделано за счет оптимизации системы подачи комплектующих! Это заслуга тех людей, которых ГАЗ воспитал.

На недавнем открытии совместного производства деталей крепежа [в рамках СП со шведской Bulten] журналист спросил меня: «Что будет с ГАЗом?» Я знаю, что происходит в компании, усилия, которые прикладывает коллектив ГАЗа каждый день, чтобы завтра быть еще эффективнее и лучше, и меня подобные вопросы удивляют. Я ему ответил просто: «Все хорошо будет у ГАЗа». Потому что глубоко убежден в том, что ГАЗ справится со всеми проблемами.

– Чистая прибыль у группы ГАЗ в 2014 г. будет?

– Абсолютно точно.

– Долговая нагрузка группы ГАЗ – одна из самых высоких среди российских автозаводов: на конец первого полугодия чистый долг составлял 60,36 млрд руб., или 5,5 EBITDA. С учетом падения рынка обслуживать долг становится все сложнее, компания уже сообщала, что нарушили ковенанты по ряду кредитов, но вам удалось договориться с банками о том, чтобы они не потребовали досрочного погашения. Как ситуация складывается сейчас? Как вы планируете снижать долговую нагрузку?

– Эти кредиты позволили создать у нас и поставщиков тысячи высокотехнологичных рабочих мест, построить новый завод двигателей в Ярославле и открыть новые производства на ГАЗе, организовать выпуск современных комплектующих, разработать новые грузовики и автобусы, востребованные в России и на экспортных рынках. Мы создали современные обучающие центры для 50 000 сотрудников и сохранили конструкторскую школу, без которой не было бы собственного автопрома в стране. В 2014 г. мы планируем снизить долговую нагрузку на 1,5-2 млрд руб. и продолжим работать в этом направлении. Новые продукты и занимаемая доля на рынке позволяет нам обслуживать кредитный портфель и сокращать его – даже в текущих непростых условиях.

– А соотношение чистого долга к EBITDA как планируете снизить?

– Нарушать ковенанты мы не будем.

– В сентябре многие автопроизводители, включая группу ГАЗ, запустили программу утилизации автомобилей с предоставлением скидки на новую машину при сдаче старой в утиль или по схеме trade-in. К концу сентября вы уже выработали лимит, оговоренный с Минпромторгом (по некоторой информации – в размере 2 млрд руб.) и сейчас принимаете заявки как резервные на случай продолжения программы. В принципе, вы могли растянуть этот лимит, закладывая в скидки собственные средства. Почему вы так не сделали? Ждете, когда государство расширит объем господдержки по этой программе?

– Отвечу более широко. Эта программа правильная, и она вовремя реализована. Безусловно, ее нужно расширять – это наше глубочайшее убеждение. И не только на ноябрь и декабрь, но и на 2015 г. В мае журнал «За рулем» опубликовал данные «Автостата»: в России около 2 млн шт. «Газелей» и среднетоннажных грузовиков «ГАЗ». В среднем в год продается около 100 000 шт., т. е. на рынке бегают и 19-летние машины. Автомобили любой марки с таким сроком эксплуатации неэффективны и наносят вред экологии. Их надо убирать. В том числе за счет других инструментов, включая сроки коммерческой эксплуатации автомобилей. В дополнение правительство должно подумать о тех или иных национальных программах: «скорая помощь», школьные автобусы, муниципальные автобусы для небольших городов и т. д. Стимулировать рынок за счет собственных ресурсов? Нет, я не думаю, что это сегодня будет делать группа ГАЗ. Но мы адаптировали себестоимость под текущий спрос, сохранили доходность и возможности по инвестированию в новые продукты.

– На какой дополнительный лимит рассчитываете?

– Какой дадут (улыбается). Активность потребителей в рамках программы очень высокая.

– Как вы относитесь к идее замены транспортного налога на экологический? Минпромторг рассчитывает, что эта мера обновления автомобильного парка страны заработает в 2015 г.

– Это действенный механизм. Но я бы не усложнял, ограничившись продлением программы утилизации и ограничением сроков коммерческой эксплуатации автомобилей, потому что параллельно решаются и экологические задачи.

– Государство также поддерживает закупку газомоторной техники. Насколько важно для вас это направление?

– Мы были инициаторами этой программы и считаем ее стратегической. Россия – страна большая. Поэтому в силу наших географических условий в себестоимости любого товара – от буханки хлеба до тонны железа – транспортная составляющая всегда будет выше, чем на Западе. Но переход на газ позволяет снизить транспортную составляющую в цене любого товара. Плюс можно использовать особенности страны: у нас много газа. Кроме того, улучшается экология. Мы как автопроизводитель готовы развивать это направление, дело за развитием заправочной инфраструктуры.

untitled.jpg

«Ведомости»

25.11.14 «Ведомости»
Метки: группа газ
 

Новости на эту тему

Статьи на эту тему

  • 18 октября 2016 Грузи в отечественное («Коммерсант»)

    Группа ГАЗ готовится к очередному подъему цен на 3%, после которого общий рост цен на ее марки с начала года достигнет 10%. Повышение цен на отечественный коммерческий транспорт идет следом за ростом цены импортных моделей. Но, по мнению участников рынка, российский коммерческий транспорт останется бенефициаром наметившегося роста спроса в этом сегменте, поскольку между отечественными и импортными моделями сохраняется существенный ценовой разрыв.

    подробнее
  • 2 сентября 2015 ГАЗ без дивидендов

    Условия нового кредита Сбербанка и ВТБ на 33,3 млрд руб., привлеченного группой ГАЗ в июле 2015 года, накладывают ограничения на объем дивидендов ГАЗа на ближайшие пять лет.

    подробнее
  • 16 июня 2015 Группу ГАЗ подвела терминология

    Группа ГАЗ Олега Дерипаски из-за юридических нестыковок не смогла получить госгарантий по кредитам ВТБ и Сбербанка на 33,25 млрд руб. Правительство было готово дать гарантии общей суммой в 23,5 млрд руб., но компания до их выделения успела договориться с банками о реструктуризации кредита. Но формулировка – «заем для реструктуризации займа» – не соответствует постановлению правительства по госгарантиям. В итоге группе ГАЗ придется зайти на второй круг и просить уже не госгарантий, а госсубсидий. Правительство на замену механизма господдержки в принципе согласно.

    подробнее