АВТОСТАТ | Дэвид Джи Хаус, гендиректор крупных дилерских центров в США («АвтоБизнесРевю»)

Инфографика

Все публикации

27.12.13Прочитали 147 раз

Дэвид Джи Хаус, гендиректор крупных дилерских центров в США («АвтоБизнесРевю»)

Начав карьеру в автобизнесе более 30 лет назад, Дэвид Джи Хаус прошел путь от продавца до генерального директора крупных дилерских центров в США. В процессах, происходящих сейчас на российском рынке, он видит много схожего с тем, что уже наблюдал в Америке. Неслучайно именно Дэвид был приглашен в Россию от лица «АвтоДилер-Юниверсити», чтобы поделиться советами по работе в условиях жесткой конкуренции. Накануне визита Дэвид дал интервью «АвтоБизнесРевю», раскрыв некоторые из профессиональных секретов.

– Вы пришли в автомобильную отрасль в 80-е годы и видели развитие американского рынка в разные периоды. Существует предрассудок, что в развитых странах продажи новых автомобилей держатся на стабильном уровне. Действительно ли это так и за последние десятилетия рынок не изменился?

– За 30 лет, на протяжении которых я работаю в автобизнесе США, я видел несколько и взлетов, и падений рынка. Правда, последний спад оказался самым продолжительным из них, и, на мой взгляд, именно он сильно повлиял на отрасль и то, как мы должны управлять предприятиями, как минимум в ближайшей перспективе. Многие компании смогли адаптироваться к новым условиям и сейчас преуспевают, другие – только пытаются найти выход из сложного положения. Дилеры «домашних» американских марок уже давно привыкли жить в условиях низкой маржинальности, однако сейчас можно увидеть, что даже премиум-сегмент попал в аналогичные условия. Большую часть своей карьеры я посвятил работе в дилерских центрах именно премиальных брендов и впервые сталкиваюсь с тем, что наценка в этом сегменте может принимать отрицательное значение. Виной тому – борьба автоконцернов за долю рынка, поэтому я уверен, что условия уже вряд ли когда-либо вернутся на прежний уровень. Можно было бы в этот момент опустить руки или податься в другую сферу бизнеса. Но успешные дилеры в период рецессии нисколько не потеряли, а некоторые, наоборот, набрали обороты.

– На чем сейчас зарабатывают американские дилеры?

– Многие игроки за последние годы значительно увеличили удельную выручку от продажи финансовых и страховых продуктов и серьезно усилили работу в направлении автомобилей с пробегом. Вторичный рынок стал одной из главных тем для обсуждения в авторитейле. Я знаю пример, когда один из крупных холдингов, который несколько лет назад принципиально отказывался от формата отдельных дилерских центров для автомобилей с пробегом, недавно принял решение развивать данную модель в интересах бизнеса. На протяжении прошлых десятилетий дилер в США мог спокойно существовать и даже процветать, фокусируясь только на продажах новых автомобилей, ведь они приносили основную часть дохода. Но сейчас это невозможно, и участникам рынка необходимо искать и эффективно использовать другие источники дохода.

– Российские дилеры привыкли работать в условиях, когда клиенты стоят в очередях за автомобилями. Сейчас рынок остановился в развитии, доходность упала, и для многих это стало настоящей бедой. Что дилер должен поменять в своей стратегии, чтобы быть успешным несмотря на снижение продаж?

– После начала рецессии в 2008 году автомобильный рынок США изменился кардинальным образом. Прежде мы наслаждались почти таким же благополучием, как и российские дилеры, – с высоким уровнем спроса и постоянным дефицитом популярных автомобилей. Стать успешным в эти годы можно было не прилагая никаких усилий. Но сегодня все выглядит иначе. Нередко модели не только массовых, но и премиальных брендов продаются по ценам ниже входных от производителя. На самом деле мы даже шутим, что отпускные цены с завода – это теперь новый рекомендованный прайс-лист для клиента. Как я уже говорил, отчасти этому поспособствовали сами автопроизводители своей борьбой за рыночную долю и переменами в структуре дилерской маржи. Но такова реальность, и повлиять на нее дилер не в силах.

Bсе это вынуждает ритейлеров или пускаться в «гонку вооружений», наращивая объем продаж любой ценой, или оказываться в роли жертв этой гонки. Разумеется, для крупных холдингов это привычная стратегия работы – со ставкой на объем и демпинговым давлением на конкурентов. Но небольшим компаниям необходимо адаптироваться к новой реальности. Я считаю, что прежде всего дилер должен концентрироваться на своем рынке и не позволять большим группам отвоевывать долю. Когда я управлял дилерскими центрами, то устанавливал для отдела продаж принципиальное правило: если к нам приходит клиент, проживающий в нашей географической зоне ответственности и имеющий на руках предложение от конкурента, мы должны дать ему аналогичные или лучшие условия, чтобы покупка была совершена у нас.

Кроме того, новые условия стимулируют дилеров повышать собственную эффективность в услугах F&I и послепродажного обслуживания. Компании просто не могут позволить себе упускать прибыль на этих направлениях, потому что иначе будет невозможно восполнить потерю дохода от продаж новых автомобилей. Но и об отделе продаж тоже забывать нельзя, ведь именно он «кормит» сервис. Снизятся продажи – упадет и загрузка техцентра.

– Сейчас клиенты чувствуют, что правила игры на рынке диктуют они, и особенно пользуются этим. По Вашему опыту, что выгоднее для дилера – пожертвовать прибылью сейчас, чтобы потом заработать на обслуживании, или все же не идти на поводу у покупателей?

– В ситуациях, когда необходимо делать выбор, я советую всегда исходить из долгосрочной выгоды для бизнеса, пусть это и приведет к небольшим потерям сегодня. Лучше завоевать клиента и обрести его доверие – это воздастся сторицей. А если его упустить, получится лишь еще одна потеря для бизнеса.

Но в первую очередь, конечно же, разумнее и выгоднее сохранять клиентов, чем привлекать новых. Нельзя забывать и о том, что все автопроизводители поставили доходность дилера в прямую зависимость от удовлетворенности клиентов. Это значит, что мы не можем игнорировать мнение потребителей и забывать о лояльности. Более того, сейчас развитие Интернета и социальных сетей еще сильнее повышает значимость репутации автоцентра и отзывов о нем. В США клиенты обязательно изучают рейтинги дилера, выбирая салон для визита или покупки, поэтому негативные оценки могут свести к нулю шансы компании на успех.

– Какие ошибки недопустимы для руководителя дилерского центра?

– Худшая ошибка менеджера – это нежелание быстро адаптироваться к новым реалиям бизнеса. Автомобильная отрасль меняется, и мы, управленцы, должны четко осознавать это и корректировать процессы в компании, чтобы соответствовать ситуации. Те правила и подходы, которые работали на разогретом рынке, сейчас потеряли актуальность. Сидеть сложа руки – нелепо.

Вторая недопустимая ошибка – это отсутствие контроля за ключевыми показателями. Генеральный директор компании должен быть в курсе каждого вопроса – от найма персонала до ежедневных результатов предприятия. Даже небольшие нюансы, такие как корректность установленных цен на автомобили с пробегом, необходимо мониторить на постоянной основе, чтобы вовремя вносить изменения в стратегию работы. Бизнес стал высококонкурентным, и любая хоть и небольшая оплошность может негативно сказаться на всех показателях предприятия. Маржинальность сокращается, каждый клиент на вес золота, поэтому в нынешних условиях у нас элементарно нет права на ошибку.

– В одном из дилерских центров, который Вы возглавляли, за пять лет чистая прибыль увеличилась в пять раз. За счет чего удалось этого достичь?

– Я бы выделил четыре основных принципа, которые позволили добиться такого роста. Во-первых, необходимо правильно поставить цель. Когда я возглавил дилерский центр, он показывал самые слабые результаты на фоне других салонов Lexus в нашем регионе. И это притом, что располагался он в рамках крупнейшей дилерской деревни в США.

Соответственно, в первую очередь я вместе с командой определил целевые показатели, которые должно демонстрировать предприятие. Может прозвучать неправдоподобно, но именно это главным образом поменяло корпоративную культуру и настрой в коллективе. Многие коллеги с воодушевлением приветствовали перемены, и только некоторые настолько свыклись с прежним порядком, что не смогли перестроиться и работать в новых условиях.

Во-вторых, важно усилить управленческий состав. Как только мы собрали команду опытных и нацеленных на результат профессионалов, наши результаты резко пошли вверх. В следующий же год мы стали самым быстро растущим дилерским центром Lexus. Например, продажи автомобилей с пробегом выросли с 30 до 90 машин в месяц. Мы стали лидерами по этому показателю в западных штатах и сохраняли первенство на протяжении пяти лет. Без команды успешных менеджеров это было бы невозможно сделать.

В-третьих, нужно постоянно искать возможности для роста, не останавливаясь на достигнутом и не ограничиваясь стандартными рамками. Я стал директором центра в период, когда многие модели Lexus были в дефиците. Прибавьте к этому наши изначально слабые позиции в рейтинге. Можно было бы использовать обстоятельства, чтобы оправдать отсутствие роста. Но вместо этого мы начали по возможности выкупать свободные машины у других дилеров Lexus по всей Америке, пополняя свой склад. Таким образом, мы смогли из месяца в месяц перевыполнять поставленные производителем планы и за счет этого добились повышения квоты на будущие периоды.

Наконец, еще один исключительно важный момент, который помог достичь рекордного роста прибыли, – это акцент на сохранении клиентов. Улучшив бизнес-процессы, мы повысили показатель лояльности и возврата на сервис, тем самым увеличив доход от направления послепродажного обслуживания.

– Когда Вы начинали работать в автобизнесе, не существовало ни Интернета, ни социальных сетей. На Ваш взгляд, появление новых информационных технологий повлияло на отрасль?

– Безусловно, развитие Интернета оказало влияние на автомобильный бизнес. Автовладельцы получили доступ к любой информации, которая может быть ценной в процессе выбора машины, в том числе и к принципам ценообразования на нашем рынке. Кроме того, клиент может посмотреть многочисленные отзывы о каждом дилере, чтобы составить мнение и на его основе поехать в самый лучший центр. Таким образом, наш бизнес стал очень прозрачным. Это замечательно для клиента, но это хорошо и для дилера, потому что это подталкивает к повышению эффективности и саморазвитию.

При этом наш век информационных технологий еще и открыл дополнительные возможности для небольших компаний, не обладающих такими бюджетами, как крупные группы. Благодаря Интернету даже скромный автоцентр может быстро и результативно привлечь новую аудиторию и повысить свои бизнес-показатели, грамотно применяя те или иные средства онлайн-маркетинга.

– Сейчас периодически возникают дискуссии о том, что скоро потребность в шоу-румах исчезнет, так как машины будут покупаться через Интернет. Вы верите в это?

– Это сложный вопрос, на который невозможно ответить с полной уверенностью. Станут ли автопроизводители продавать автомобили напрямую клиентам? Думаю, что вполне могут. В США уже есть такой пример, которым бренд ставит под вопрос целесообразность существующего законодательства, когда в большинстве штатов розничными продажами имеют право заниматься только независимые дилеры, получившие франшизы [речь идет о производителе электромобилей Tesla. – Прим. ред.]. Заинтересованы ли крупные дилерские группы продавать машины через Интернет? Да, конечно. И опять же сейчас есть пример холдинга, который проводит эксперимент, применяя такую бизнес-модель.

Тем не менее я не думаю, что в ближайшей перспективе формат работы дилерских сетей существенно преобразится. Если говорить об американском рынке, то, во-первых, у нас действуют специальные законы, защищающие франчайзинговую систему, а во-вторых, сами клиенты, на мой взгляд, по-прежнему хотят иметь возможность приехать в шоу-рум, увидеть автомобиль воочию, потрогать его, испытать на тест-драйве, чтобы только после этого совершить покупку. Изменится ли что-то в будущем? Возможно. Но все в наших руках. Именно мы – профессионалы автомобильного бизнеса – можем предпринять те шаги, которые позволят повысить лояльность клиентов и сохранить значимость наших дилерских центров для них.

«АвтоБизнесРевю»

 
Загрузка...