Событие

Dealer UP!

Форум состоялся
7 декабря 2016 года

подробнее

Отчет в фокусе

Автомобильный рынок России 2016

Автомобильный рынок России 2016

Дата выхода 26.04.2016

Формат А4, 293 стр.

Цена 37900 руб.

Аналитическое агентство «АВТОСТАТ» выпускает справочное издание «Автомоб...

26 апреля подробнее

Инфографика

Лидеры авторынка в России в январе – ноябре 2016 года

Дэвид Джи Хаус, гендиректор крупных дилерских центров в США («АвтоБизнесРевю»)

Начав карьеру в автобизнесе более 30 лет назад, Дэвид Джи Хаус прошел путь от продавца до генерального директора крупных дилерских центров в США. В процессах, происходящих сейчас на российском рынке, он видит много схожего с тем, что уже наблюдал в Америке. Неслучайно именно Дэвид был приглашен в Россию от лица «АвтоДилер-Юниверсити», чтобы поделиться советами по работе в условиях жесткой конкуренции. Накануне визита Дэвид дал интервью «АвтоБизнесРевю», раскрыв некоторые из профессиональных секретов.

– Вы пришли в автомобильную отрасль в 80-е годы и видели развитие американского рынка в разные периоды. Существует предрассудок, что в развитых странах продажи новых автомобилей держатся на стабильном уровне. Действительно ли это так и за последние десятилетия рынок не изменился?

– За 30 лет, на протяжении которых я работаю в автобизнесе США, я видел несколько и взлетов, и падений рынка. Правда, последний спад оказался самым продолжительным из них, и, на мой взгляд, именно он сильно повлиял на отрасль и то, как мы должны управлять предприятиями, как минимум в ближайшей перспективе. Многие компании смогли адаптироваться к новым условиям и сейчас преуспевают, другие – только пытаются найти выход из сложного положения. Дилеры «домашних» американских марок уже давно привыкли жить в условиях низкой маржинальности, однако сейчас можно увидеть, что даже премиум-сегмент попал в аналогичные условия. Большую часть своей карьеры я посвятил работе в дилерских центрах именно премиальных брендов и впервые сталкиваюсь с тем, что наценка в этом сегменте может принимать отрицательное значение. Виной тому – борьба автоконцернов за долю рынка, поэтому я уверен, что условия уже вряд ли когда-либо вернутся на прежний уровень. Можно было бы в этот момент опустить руки или податься в другую сферу бизнеса. Но успешные дилеры в период рецессии нисколько не потеряли, а некоторые, наоборот, набрали обороты.

– На чем сейчас зарабатывают американские дилеры?

– Многие игроки за последние годы значительно увеличили удельную выручку от продажи финансовых и страховых продуктов и серьезно усилили работу в направлении автомобилей с пробегом. Вторичный рынок стал одной из главных тем для обсуждения в авторитейле. Я знаю пример, когда один из крупных холдингов, который несколько лет назад принципиально отказывался от формата отдельных дилерских центров для автомобилей с пробегом, недавно принял решение развивать данную модель в интересах бизнеса. На протяжении прошлых десятилетий дилер в США мог спокойно существовать и даже процветать, фокусируясь только на продажах новых автомобилей, ведь они приносили основную часть дохода. Но сейчас это невозможно, и участникам рынка необходимо искать и эффективно использовать другие источники дохода.

– Российские дилеры привыкли работать в условиях, когда клиенты стоят в очередях за автомобилями. Сейчас рынок остановился в развитии, доходность упала, и для многих это стало настоящей бедой. Что дилер должен поменять в своей стратегии, чтобы быть успешным несмотря на снижение продаж?

– После начала рецессии в 2008 году автомобильный рынок США изменился кардинальным образом. Прежде мы наслаждались почти таким же благополучием, как и российские дилеры, – с высоким уровнем спроса и постоянным дефицитом популярных автомобилей. Стать успешным в эти годы можно было не прилагая никаких усилий. Но сегодня все выглядит иначе. Нередко модели не только массовых, но и премиальных брендов продаются по ценам ниже входных от производителя. На самом деле мы даже шутим, что отпускные цены с завода – это теперь новый рекомендованный прайс-лист для клиента. Как я уже говорил, отчасти этому поспособствовали сами автопроизводители своей борьбой за рыночную долю и переменами в структуре дилерской маржи. Но такова реальность, и повлиять на нее дилер не в силах.

Bсе это вынуждает ритейлеров или пускаться в «гонку вооружений», наращивая объем продаж любой ценой, или оказываться в роли жертв этой гонки. Разумеется, для крупных холдингов это привычная стратегия работы – со ставкой на объем и демпинговым давлением на конкурентов. Но небольшим компаниям необходимо адаптироваться к новой реальности. Я считаю, что прежде всего дилер должен концентрироваться на своем рынке и не позволять большим группам отвоевывать долю. Когда я управлял дилерскими центрами, то устанавливал для отдела продаж принципиальное правило: если к нам приходит клиент, проживающий в нашей географической зоне ответственности и имеющий на руках предложение от конкурента, мы должны дать ему аналогичные или лучшие условия, чтобы покупка была совершена у нас.

Кроме того, новые условия стимулируют дилеров повышать собственную эффективность в услугах F&I и послепродажного обслуживания. Компании просто не могут позволить себе упускать прибыль на этих направлениях, потому что иначе будет невозможно восполнить потерю дохода от продаж новых автомобилей. Но и об отделе продаж тоже забывать нельзя, ведь именно он «кормит» сервис. Снизятся продажи – упадет и загрузка техцентра.

– Сейчас клиенты чувствуют, что правила игры на рынке диктуют они, и особенно пользуются этим. По Вашему опыту, что выгоднее для дилера – пожертвовать прибылью сейчас, чтобы потом заработать на обслуживании, или все же не идти на поводу у покупателей?

– В ситуациях, когда необходимо делать выбор, я советую всегда исходить из долгосрочной выгоды для бизнеса, пусть это и приведет к небольшим потерям сегодня. Лучше завоевать клиента и обрести его доверие – это воздастся сторицей. А если его упустить, получится лишь еще одна потеря для бизнеса.

Но в первую очередь, конечно же, разумнее и выгоднее сохранять клиентов, чем привлекать новых. Нельзя забывать и о том, что все автопроизводители поставили доходность дилера в прямую зависимость от удовлетворенности клиентов. Это значит, что мы не можем игнорировать мнение потребителей и забывать о лояльности. Более того, сейчас развитие Интернета и социальных сетей еще сильнее повышает значимость репутации автоцентра и отзывов о нем. В США клиенты обязательно изучают рейтинги дилера, выбирая салон для визита или покупки, поэтому негативные оценки могут свести к нулю шансы компании на успех.

– Какие ошибки недопустимы для руководителя дилерского центра?

– Худшая ошибка менеджера – это нежелание быстро адаптироваться к новым реалиям бизнеса. Автомобильная отрасль меняется, и мы, управленцы, должны четко осознавать это и корректировать процессы в компании, чтобы соответствовать ситуации. Те правила и подходы, которые работали на разогретом рынке, сейчас потеряли актуальность. Сидеть сложа руки – нелепо.

Вторая недопустимая ошибка – это отсутствие контроля за ключевыми показателями. Генеральный директор компании должен быть в курсе каждого вопроса – от найма персонала до ежедневных результатов предприятия. Даже небольшие нюансы, такие как корректность установленных цен на автомобили с пробегом, необходимо мониторить на постоянной основе, чтобы вовремя вносить изменения в стратегию работы. Бизнес стал высококонкурентным, и любая хоть и небольшая оплошность может негативно сказаться на всех показателях предприятия. Маржинальность сокращается, каждый клиент на вес золота, поэтому в нынешних условиях у нас элементарно нет права на ошибку.

– В одном из дилерских центров, который Вы возглавляли, за пять лет чистая прибыль увеличилась в пять раз. За счет чего удалось этого достичь?

– Я бы выделил четыре основных принципа, которые позволили добиться такого роста. Во-первых, необходимо правильно поставить цель. Когда я возглавил дилерский центр, он показывал самые слабые результаты на фоне других салонов Lexus в нашем регионе. И это притом, что располагался он в рамках крупнейшей дилерской деревни в США.

Соответственно, в первую очередь я вместе с командой определил целевые показатели, которые должно демонстрировать предприятие. Может прозвучать неправдоподобно, но именно это главным образом поменяло корпоративную культуру и настрой в коллективе. Многие коллеги с воодушевлением приветствовали перемены, и только некоторые настолько свыклись с прежним порядком, что не смогли перестроиться и работать в новых условиях.

Во-вторых, важно усилить управленческий состав. Как только мы собрали команду опытных и нацеленных на результат профессионалов, наши результаты резко пошли вверх. В следующий же год мы стали самым быстро растущим дилерским центром Lexus. Например, продажи автомобилей с пробегом выросли с 30 до 90 машин в месяц. Мы стали лидерами по этому показателю в западных штатах и сохраняли первенство на протяжении пяти лет. Без команды успешных менеджеров это было бы невозможно сделать.

В-третьих, нужно постоянно искать возможности для роста, не останавливаясь на достигнутом и не ограничиваясь стандартными рамками. Я стал директором центра в период, когда многие модели Lexus были в дефиците. Прибавьте к этому наши изначально слабые позиции в рейтинге. Можно было бы использовать обстоятельства, чтобы оправдать отсутствие роста. Но вместо этого мы начали по возможности выкупать свободные машины у других дилеров Lexus по всей Америке, пополняя свой склад. Таким образом, мы смогли из месяца в месяц перевыполнять поставленные производителем планы и за счет этого добились повышения квоты на будущие периоды.

Наконец, еще один исключительно важный момент, который помог достичь рекордного роста прибыли, – это акцент на сохранении клиентов. Улучшив бизнес-процессы, мы повысили показатель лояльности и возврата на сервис, тем самым увеличив доход от направления послепродажного обслуживания.

– Когда Вы начинали работать в автобизнесе, не существовало ни Интернета, ни социальных сетей. На Ваш взгляд, появление новых информационных технологий повлияло на отрасль?

– Безусловно, развитие Интернета оказало влияние на автомобильный бизнес. Автовладельцы получили доступ к любой информации, которая может быть ценной в процессе выбора машины, в том числе и к принципам ценообразования на нашем рынке. Кроме того, клиент может посмотреть многочисленные отзывы о каждом дилере, чтобы составить мнение и на его основе поехать в самый лучший центр. Таким образом, наш бизнес стал очень прозрачным. Это замечательно для клиента, но это хорошо и для дилера, потому что это подталкивает к повышению эффективности и саморазвитию.

При этом наш век информационных технологий еще и открыл дополнительные возможности для небольших компаний, не обладающих такими бюджетами, как крупные группы. Благодаря Интернету даже скромный автоцентр может быстро и результативно привлечь новую аудиторию и повысить свои бизнес-показатели, грамотно применяя те или иные средства онлайн-маркетинга.

– Сейчас периодически возникают дискуссии о том, что скоро потребность в шоу-румах исчезнет, так как машины будут покупаться через Интернет. Вы верите в это?

– Это сложный вопрос, на который невозможно ответить с полной уверенностью. Станут ли автопроизводители продавать автомобили напрямую клиентам? Думаю, что вполне могут. В США уже есть такой пример, которым бренд ставит под вопрос целесообразность существующего законодательства, когда в большинстве штатов розничными продажами имеют право заниматься только независимые дилеры, получившие франшизы [речь идет о производителе электромобилей Tesla. – Прим. ред.]. Заинтересованы ли крупные дилерские группы продавать машины через Интернет? Да, конечно. И опять же сейчас есть пример холдинга, который проводит эксперимент, применяя такую бизнес-модель.

Тем не менее я не думаю, что в ближайшей перспективе формат работы дилерских сетей существенно преобразится. Если говорить об американском рынке, то, во-первых, у нас действуют специальные законы, защищающие франчайзинговую систему, а во-вторых, сами клиенты, на мой взгляд, по-прежнему хотят иметь возможность приехать в шоу-рум, увидеть автомобиль воочию, потрогать его, испытать на тест-драйве, чтобы только после этого совершить покупку. Изменится ли что-то в будущем? Возможно. Но все в наших руках. Именно мы – профессионалы автомобильного бизнеса – можем предпринять те шаги, которые позволят повысить лояльность клиентов и сохранить значимость наших дилерских центров для них.

«АвтоБизнесРевю»

27.12.13 «АвтоБизнесРевю»
 

Новости на эту тему

Статьи на эту тему

  • 5 декабря 2016 Кредитная заставляющая («Коммерсант»)

    Между крупным пермским автохолдингом «УралАвтоИмпорт» (УАИ) и Сбербанком, его основным кредитором, произошел конфликт. Банк обратился с иском о банкротстве пяти компаний УАИ. Дилер счел иски элементами давления: они связаны с желанием поднять ставку по уже заключенным кредитным договорам, с чем дилер не согласен. В банке заявляют, что кредиты выданы по ставкам ниже рыночных, а сам дилер не обслуживает кредиты уже шесть месяцев.

    подробнее
  • 25 ноября 2016 Автоконцерны воссоединяют с Крымом («Коммерсант»)

    Как стало известно "Ъ", Минпромторг пытается заставить автоконцерны развивать официальные сервисные центры в регионах. Речь идет в том числе о Крыме, где иностранцы из-за санкций работают по субдилерским схемам, вынуждающим покупателей переплачивать. Выход в новые регионы и Крым может стать одним из условий доступа к программам господдержки автопрома в 2017 году, объем которых может достичь 60 млрд руб.

    подробнее
  • 17 ноября 2016 Авторитейл теряет людей («Коммерсант»)

    Российские дилеры пытаются найти новые форматы продаж – через интернет или с терминалами самообслуживания. Предоплату онлайн уже предлагает "Авилон", такой же формат в декабре введет "Рольф".

    подробнее