Событие

Dealer UP!

Форум состоялся
7 декабря 2016 года

подробнее

Отчет в фокусе

Автомобильный рынок России 2016

Автомобильный рынок России 2016

Дата выхода 26.04.2016

Формат А4, 293 стр.

Цена 37900 руб.

Аналитическое агентство «АВТОСТАТ» выпускает справочное издание «Автомоб...

26 апреля подробнее

Инфографика

Динамика авторынка России в январе – ноябре 2016 года

Иосида Казуси, управляющий директор ООО «Субару Мотор» (MotorPage.ru)

На автомобильном рынке не редки ситуации, когда производители переоценивают или недооценивают потенциал рынка, и в результате возникает либо дефицит, либо затоваривание. Иногда под влиянием изменения валютных курсов производители вынуждены поднимать цены на свою продукцию. Традиционное объяснение таким явлениям – автомобильная индустрия инерционна и не позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Но означает ли это, что бизнес-логика автопроизводителей заключается исключительно в реагировании на уже реализовавшиеся риски?

О возможных угрозах на автомобильном рынке и способах реагирования на них порталу MotorPage.ru рассказал управляющий директор Subaru Motor Rus Иосида Казуси.

- В России, США, Японии, Корее, Китае, Индии – в каждой стране есть набор общих рисков, и одновременно есть свои индивидуальные, специфические для страны риски. Могут разниться причины или периодичность, но в результате по совокупности всех факторов в каждой стране риски разные.

В России есть цикличность в истории рисков. На моей памяти первый серьезный кризис был в 1998 году. И это была реализация специфического риска. Был объявлен дефолт, сложно было быстро поменять рубль на валюту, и люди пошли в магазины и стали покупать телевизоры, магнитофоны, и в том числе – автомобили. Таким образом, они пытались хоть как-нибудь сохранить сбережения. При покупке, допустим, видеомагнитофона им было неважно, что это за товар: если товар стоит сто долларов, то он и завтра будет стоить сто долларов. Если найдется покупатель за семьдесят долларов, тем самым можно будет сохранить большую часть суммы. Это было характерное поведение в условиях риска.

Второй кризис – это уже 2008 год. Масштаб был другой, но поведение потребителя оказалось чем-то похоже. В 1998 году, люди скупали то, что было в магазинах, в том числе, автомобили. Появился риск – продажи автомобилей резко увеличились, а потом резко упали. В 2008 году, когда экономический кризис был вызван не проблемами российской экономики, а ситуацией с американской недвижимостью, оказалось больше способов обеспечить свои риски. Например, можно было обменять валюту, и те, кто успел, быстро пошли в обменный пункт и поменяли рубли на евро, доллары и так далее. Но многие все же пошли к дилерам, и поэтому до декабря 2008 года (а кризис начался с августа), продажи шли вверх быстрыми темпами.

С другой стороны, нам приходилось реагировать по-другому. В 1998 году нам не надо было снижать цены. Люди покупали по той цене, какая была. А в 2008 году нам приходилось, зная о том, что спрос скоро кончится, и надо за короткий срок продать максимальное количество автомобилей, снижать цену, чтобы увеличить приток клиентов.

Могли ли мы предугадать такое развитие событий? С точки зрения риск-менеджмента, в 2008 году мы могли предвидеть кризис, но не могли знать, когда все случится. Все знали о ситуации с недвижимостью в Америке, и думали: «когда начнется?». Во всем мире знали, что рано или поздно это случится, но инерционно думали «наверное, не завтра». И однажды, накануне открытия Московского автосалона, все и началось. И, что интересно, в 1998 году было абсолютно то же самое! Московский автосалон открылся, и в первый же день случился дефолт. Однако в 2008 году никто не угадал, когда грянет кризис.

- Каковы стратегии автопроизводителей в работе с рисками? Как  можно им противостоять?

- На любом рынке, для любого производителя есть простая арифметика: склад, цикл производства, и период от производства до прибытия автомобиля в порт страны, после чего он доходит до дилера и клиента. Для европейцев и американцев этот период меньше, потому что они ближе находятся, для японцев дольше, потому что мы дальше. Тем не менее, существует стандарт: производственный цикл два месяца, плюс примерно 40-45 дней – это море, плюс из порта до дилера около двух недель, плюс срок продажи у дилера, который естественно разнится в зависимости от модели, но мы берем усредненные цифры – это от 30 до 60 дней. И при этом в этом цикле посчитан оптимальный объем  склада. Оптимальный дилерский склад в нашем случае – 1.7 месяца, у дистрибьютора – два. Это стандарт. Теоретически стандартный цикл товарооборота должен обеспечить такой оптимальный склад. Мы ведем учет, сколько продано, сколько пришло, сколько осталось. Отклонения от этого показателя на 10-20%  - это нормально. Бывают поправки на сезонность и так далее. Но если объем склада доходит до пяти месяцев, это уже сигнал, что продажи идут необычно. И я не говорю, что это «красный сигнал». Нет, это еще только «желтый». Но не стоит ждать, что будет дальше, - надо начинать изучать, почему это произошло.

Например, если в августе обычно около 2 миллионов россиян уезжают отдыхать за границу на две-три недели, а в этом году уехали пять миллионов. Это одна причина: клиента нет на рынке. Или наоборот, обычно уезжают 2 миллиона, а почему-то в этом году уехал только миллион – значит, клиент на рынке, но, тем не менее, падают продажи. Это означает, что на рынке что-то не так. И, конечно, самое главное – спрашивать  дилеров. Ведь на рынке происходит что-то интересное. У дилеров, естественно, есть свои объяснения того, почему падают продажи. «Потому что в нашем городе шел дождь или снег» или «потому что рекламы мало пустили» - это наиболее частые, стандартные ответы. Тем не менее, у нас 52 дилера, и если складывать информацию из этих стандартных ответов в одно, мы увидим тенденцию и начнем понимать, что происходит.

Также у наших дилеров есть отделения, которые занимаются другими брендами. Мы спрашиваем, как было с продажами у других марок, – и получаем общую картину.

Если в течение трех-четырех месяцев уровень склада превышает объем, рассчитанный на пять месяцев - это уже болезненный диагноз. Другой вопрос – как быстро мы можем реагировать? Если производственный цикл 1-2 месяца, то заказанные сегодня автомобили попадут в салон дилера только через этот промежуток времени.

Мы даем прогноз и планируем поставки на полгода. Это не значит, что обязательно надо выкупить запланированное количество автомобилей, но для того, чтобы завод мог планировать закупки комплектующих, такой прогноз необходим.

С другой стороны, уже закупив комплектующие, завод не может быстро реагировать на изменение заказа. Нельзя сказать: «Я заказал сто комплектов, а реально возьму только пятьдесят». Если мы меняем заказ таким образом, у поставщиков возникают проблемы: с оборотом средств, с экономикой, складом и так далее. Поэтому есть неписанная договоренность, если мы обещали через шесть месяцев выкупить сто комплектов, то, как правило, мы их и выкупаем.

К тому же у завода есть физические ограничения возможностей хранения автомобилей. Конечно, они рассчитаны на большее количество, чем нужно, но не в два-три раза. Сначала порт наполняется, затем территория завода, потом срочно арендуются другие помещения, но все равно есть предел. И когда достигается этот предел, мы получаем следующий ответ: «Больше мы не можем, в следующем месяце мы вынуждены отгрузить вам такое-то количество».

С моей точки зрения, лучше заказывать меньше, но реализовать целиком, чем получать лишние автомобили.

- Но в этом случае можно не успеть за растущим спросом.

- Все зависит от того, как мы реагируем на рынке, что происходит в мире. Например, что происходило в 2012 году? В Европе кризис, падают продажи в Италии, Испании, Греции и других странах, были случаи, что дистрибьюторы обанкротились. В Германии наоборот, там было более-менее стабильно, но роста и у них не было. Соответственно, нужно компенсировать эти потери где-то. Но где? Россия, Китай, Бразилия, Индия! Россия в 2011 году показала себя хорошо, было неизвестно, что будет происходить в 2012 году, аналитики предполагали, что ситуация в Европе каким-то образом будет влиять на российскую экономику. С другой стороны, стоимость нефти держится на уровне 100-110 долларов за баррель, поэтому какой-то серьезный кризис в России не намечается. Европейские производства запланированы, не хочется усложнять отношения с профсоюзами, а это неизбежно при сокращениях производства и увольнениях. В результате производители прикладывают усилия к тому, чтобы не уменьшить производство, а как-нибудь перераспределить продукцию. Было решено, что российский рынок все-таки будет расти. И вот в Россию начали приходить автомобили в очень большом количестве, из-за того, что в Европе все плохо. И это касалось не только европейских марок, японские и корейские машины тоже продаются в Европе, и их тоже начали перераспределять, в том числе и на российский рынок.

- То есть в 2012 году на российский рынок попали машины, которые предназначались для европейского рынка?

- В случае нашей марки такого не происходило – ни одна европейская машина к нам не попала. Но мы знаем, что серьезные проблемы на европейском рынке начались не в 2012 году, а в 2011-ом. И в конце 2011 года недопроданных автомобилей в Европе было очень много. Так что объемы дополнительных поступлений таких автомобилей в Россию были очень значительны.

- Но ведь это не адаптированные для российского рынка автомобили?

- В чем заключается адаптация к российскому рынку? У некоторых марок это может быть подвеска, могут быть двигатели, и так далее. Но в целом, что Россия, что Европа – это стандарты Евро. Есть несколько дополнительных официальных требований и стандартов для России. Тем не менее, дополучить российский стандарт для европейских автомобилей возможно. С точки зрения официального соответствия у таких автомобилей проблем нет. Поэтому многие производители именно таким образом и поступили: в Европе склад переполнен, сокращать производство не получается, а в России похожие стандарты, на рынке все хорошо, и изменений в 2012-2013 году не намечается.

Вот этим и объясняется беспрецедентный сумасшедший дисконт в конце 2012 - начале 2013 года, когда скидки доходили  до ста, а то и двухсот тысяч. Для меня это тоже было шоком! Но когда мы начали изучать рынок, оказалось, что это автомобили с европейских складов. Изначально такое количество российские дистрибьюторы не планировали. Просто европейская штаб-квартира сказала, что надо что-то делать: есть большое количество машин, и их невозможно продать в Европе. Российская сторона согласилась их взять при условии значительного дисконта. Они сошлись по цене и начали ввозить.

Но тут появился новый риск. Да, экономическая ситуация была стабильна, но автомобильный рынок перестал расти. А на это они не рассчитывали. Привезли автомобили, а они не продаются. Почему – непонятно, но опять надо что-то делать. И все начали скидывать цены. Ведь это автомобили 2011 года, в 2012 году – это уже минус, а если автомобили будут и дальше оставаться на складах... Дисконт, дисконт, еще дисконт! Сначала десять тысяч рублей – клиент не реагирует, скинули сто - начал реагировать, скинули 150 – пошли продажи. И все, кому не лень, стали объявлять скидки – началась гонка!

- Кроме премиума.

- Все говорят, что премиум марки продолжали расти. Это правда, они росли. Но дело лишь в том, что они не кричали о скидках. На самом деле они предоставляли так называемые «скрытые скидки». То есть, скидка не рекламируется, но когда в салон приходит клиент, который думает купить машину, менеджер предлагает ему дисконт. Я не буду называть марку, но мне известен пример, когда на автомобиль в очень дорогой комплектации назначалась скидка в миллион рублей, при условии, что клиент купит машину немедленно. Если взять время на раздумье, то завтра этой скидки уже не будет. Это скрытая скидка, которая назначается при индивидуальной работе с клиентом. А чисто статистически премиум марки, конечно, уверенно росли. Только это не значит, что они хорошо себя чувствовали.

- То есть, рост в премиальном сегменте, который мы наблюдали в 2012-2013 годах и продолжаем наблюдать, дутый?

- В определенном смысле слова, да. Скажем, до конца 2012 года точно. В 2013 году наблюдается другая тенденция. Все уже поняли, что на российском рынке не будет такого бурного роста - в 10-12-15% каждый год. То, что в 2013 году роста не будет, уже было понятно. Но опять «немножко не угадали», потому что не ожидали, что будет спад. И мы, и другие производители предполагали, что продажи в 2013 году останутся на уровне 2012 года. Но, по крайней мере, особой необходимости кричать о скидках сейчас нет.

- Но ведь дисконтные кампании продолжаются до сих пор!

- В основном у тех, кто имеет здесь собственное производство. У них производственный план, который нельзя остановить, ведь тогда надо уволить сотрудников, если уволить сотрудников – профсоюз будет недоволен. Этого нельзя допустить. Поэтому надо продавать.

- Один из специфических видов риска, особенно в случае с импортерами – это колебания курсов валют.  Есть способы хеджирования валютных рисков. Но если производители вынуждены увеличивать стоимость автомобилей под влиянием укрепления национальной валюты, значит, они не хеджируют риски? Почему?

- Хеджировать можно, и сейчас мы это делаем в 100% объеме. Может быть, даже иногда чересчур перестраховываемся. Но здесь важно учесть один специфический момент, характерный для российского валютного рынка. Потому что до кризиса 2008 года между Японией и нами котировалась японская иена. Мы не могли хеджировать, потому что рынка иены в России не существовало. И, соответственно, у нас был голый валютный коридор. Но это не значит, что мы каждый день меняли цены. В начале года мы смотрели динамику и прогнозировали возможные колебания. И пока курс находился в рамках прогнозируемого коридора, мы цену не меняли.

Например, в 2008 году мы не меняли цену до конца года. Затем каникулы кончились, Центробанк проснулся, и 14 января объявил, что мы рухнем по отношению к иене на 45%. Правда, пообещали, что больше девальвации не будет. Мы оказались в очень сложном положении. За 1 день иена укрепилась на 45%. Ценовая конкурентоспособность упала настолько, что мы не могли продавать по тому курсу, который Центробанк нам указал. Рынок и валютные курс взаимосвязаны, но регулируются в течение полугода-года. Потому что, если сегодня iPhone стоит 100 долларов, а завтра – 145, а Samsung стоит сегодня 80 долларов, а завтра сто долларов, то люди начинают думать: «я хочу iPhone, но я планировал покупать за 100 долларов, а не за 145, поэтому я пока куплю Samsung». Так все тогда и происходило. Мы не могли продавать ниже себестоимости на 45%, и в то же время увеличивать цены настолько нельзя, это тормозит продажи. В результате мы сначала подняли цены на 20% - продажи резко затормозились. Потом снизили на 15% - чуть-чуть продажи выросли, но не настолько, чтобы мы могли избавиться от склада. Нам приходилось экспериментировать с ценами. Это, конечно, плохая практика, но нам не была известная та золотая середина, которая позволит во время валютного кризиса правильно позиционировать наш бренд. И наконец, мы остановились на 15% подорожании. Курс упал на 45%, мы подняли цены на 15% - разница огромная. И мы приняли решение продавать в убыток. Были накоплены огромные убытки, но на фоне кризиса у всех производителей был минус. Затем, в течение года мы провели переговоры с заводом о сокращении поставок и возможности хеджирования. И с того момента мы начали хеджировать валютные риски. Но поскольку колебания были значительными, в первом квартале 2010 года мы хеджировали только 50%, а 50% - не хеджировали. Когда более-менее стабилизировался курс, тогда мы стали хеджировать на 100%. Это произошло в начале 2012 года.

- А какие инструменты хеджирования вы используете? Их существует несколько: форварды, опционы, свопы…

- Мы используем форварды. Здесь есть момент, который опять же является спецификой российского валютного рынка. Когда только-только отошли от кризиса, долгосрочного хеджирования не существовало. Либо существовало, но в очень ограниченных объемах. Поэтому мы начали хеджировать с периода на три месяца, потом, когда появилось соответствующее предложение - на шесть месяцев. Производственный цикл завода рассчитан на шесть месяцев, и для нас такой период хеджирования оказался идеальным.

- У головных офисов автопроизводителей, как правило, есть отдел риск-менеджмента и директор по риск-менеджменту. Для российских представительств это пока редкость...

- У нас такой отдел уже есть. До кризиса, было все хорошо, ежегодно хорошие показатели баланса, профит и так далее, - необходимости в отделе риск-менеджмента не было. Но когда начался кризис 2008 года, мы стали анализировать его причины, и пришли к выводу о необходимости такого отдела. Мы столкнулись с целым спектром проблем, от девальвации и глобальной нестабильности, до некредитоспособности дилеров. Если дилер испытывает серьезный кризис, наши риски увеличиваются. Соответственно, нам нужно было установить некий стандарт, по каким критериям и каких размеров мы можем предоставить нашим дилерам кредитную линию. И соответственно, нам нужно было ранжировать дилеров по категориям. Мы начали следить за этим процессом, в каких объемах мы даем им кредит, как обстоят дела с дилерским балансом. Сейчас мы это делаем раз в полгода: изучаем, смотрим, устанавливаем новый стандарт, и так далее. Для всего этого потребовались специалисты. В основном наш отдел рисков сейчас этим и занимается. Но я бы сказал, что нормально функционировать он начал только в 2012 году.

MotorPage.ru

26.09.13 MotorPage.ru
Метки: suzuki
 

Новости на эту тему

Статьи на эту тему

  • 8 августа 2016 Suzuki покатилась по инерции («Ведомости»)

    Российское подразделение японского автопроизводителя Suzuki Motor Corp. – ООО «Сузуки мотор рус» проиграло в кассационной инстанции налоговой дело о завышении убытков.

    подробнее
  • 2 сентября 2015 Суд оформил развод Suzuki и Volkswagen

    Арбитражный суд Международной торговой палаты подтвердил факт прекращения альянса между Suzuki Motor и Volkswagen и обязал немецкую компанию продать ее 19,9-процентную долю в Suzuki Motor. Разрыв, фактически наступивший еще в 2012 году, удовлетворил обе компании, которые и года не смогли прожить без споров и взаимных обвинений.

    подробнее
  • 28 августа 2012 Suzuki подъезжает к автобанку

    Совместные предприятия (СП) банков с иностранными производителями и торговыми сетями становятся все более популярными. Вслед за автоальянсом Renault-Nissan, сетями Auchan Group и IKEA Group такую возможность рассматривает импортер автомобилей Suzuki в России – компания "Сузуки Мотор Рус". Наиболее вероятным партнером компании в этом проекте является Райффайзенбанк – "дочка" австрийского RBI.

    подробнее