Событие

Dealer UP!

Форум состоялся
7 декабря 2016 года

подробнее

Отчет в фокусе

Автомобильный рынок России 2016

Автомобильный рынок России 2016

Дата выхода 26.04.2016

Формат А4, 293 стр.

Цена 37900 руб.

Аналитическое агентство «АВТОСТАТ» выпускает справочное издание «Автомоб...

26 апреля подробнее

Инфографика

Лидеры авторынка в России в январе – ноябре 2016 года

Дмитрий Соков, гендиректор шинной компании «Кордиант» («РБК daily»)

«Кордиант» (бывший «Сибур – Русские шины»; СРШ) в конце 2011 года был продан «Сибуром» группе инвесторов во главе с тогдашним гендиректором шинной компании Вадимом Гуриновым и его заместителем Дмитрием Соковым. Сейчас менеджерам «Кордианта» принадлежит 75% акций компании, оставшаяся доля – у структур Геннадия Тимченко. О том, как «Кордиант» привыкает к самостоятельной жизни и каким видит собственное будущее, корреспонденту РБК daily Олесе Ельковой рассказывает гендиректор шинного холдинга Дмитрий Соков.

Пора расширяться

– Как успехи «Кордианта» на рынке?

– По итогам первого полугодия 2012 года наша доля на российском рынке по сравнению с первым полугодием 2011-го выросла на 2 п.п., до 13%. В денежном выражении прирост составил больше 20% при росте самого рынка на 19%. На самом деле мы могли бы продать и больше, но, к сожалению, наши мощности по легковым шинам загружены сегодня на 100%.

– Значит, пора расширять мощности?

– Мы об этом как раз задумались. До недавнего времени в инвестиционной фазе находился Ярославский шинный завод. В четвертом квартале этого года запускаем там серийное производство современных цельнометаллокордных (ЦМК) грузовых шин мощностью 650 тыс., по цене это будут шины класса B (среднеценовой сегмент). Дальше инвестиции направляем в Омск. Там, на заводе легковых шин «Кордиант-Восток» (ранее компания называлась «Матадор-Омскшина» и была совместным предприятием СРШ и Continental. – РБК daily), в ближайшее время собираемся в рамках уже существующей инфраструктуры, в готовых корпусах увеличить мощности на 1–1,3 млн шин в год. Сейчас мы на этапе проектирования, а первые 400 тыс. покрышек получим уже в четвертом квартале этого года. Пока мощность завода «Кордиант-Восток» – 2,7 млн. За счет того, что мы выкупили у партнеров 50% этого СП и, соответственно, получили право самостоятельно распоряжаться второй половиной продукции (а это более 1,3 млн шин), нам и удалось прирастить долю.

– Сколько понадобится денег на расширение мощностей?

– В мировой практике мощности 1 млн легковых шин стоят 35 млн евро. Но в нашем случае, когда есть уже инфраструктура, корпуса, это обойдется значительно дешевле. Плюс мы экономим на выплатах: в рамках встреч с губернатором Омской области мы подписали соглашение о возможности предоставления налоговых льгот. Нынешнее руководство области заинтересовано в инвестициях, а мы готовы вкладывать деньги в этот регион.

Всего в ближайшие шесть-семь лет при поддержке Омской области мы намерены инвестировать порядка 400 млн долл. в омскую площадку, объединяющую заводы «Кордиант-Восток» и «Омскшина», который выпускает грузовые шины. За три, максимум четыре года – в зависимости от рынка – собираемся построить совершенно новое производство мощностью 6 млн легковых покрышек в год (итого мы там получим 10 млн).

Второй долгосрочный проект в Омске – производство крупногабаритных шин. Его мы собираемся осуществить в партнерстве с другой шинной компанией. На сегодня мировой рынок крупногабаритных шин является дефицитным, мы хотим закрыть часть потребностей российского рынка, используя удобное логистическое положение Омска относительно регионов добычи. Рядом с ним Кемерово (это угольные разрезы), Новокузнецк и т.д.

– Насколько сумма 400 млн долл. обременительна для «Кордианта»?

– Сейчас мы можем позволить себе проектирование, чем и занимаемся, а начиная с конца 2013 года сможем себе позволить и значительные инвестиции. Впрочем, 400 млн ведь не сразу нужно выложить, а в течение нескольких лет. К тому же производство легковых шин строится по модульному принципу, увеличение мощностей будет примерно по 2 млн в год.

Часть средств, которые мы направим на инвестиции, будут собственные, часть заемные. У нас большой опыт привлечения проектного финансирования. Например, проект по грузовым ЦМК-шинам в Ярославле мы делаем в проекте с Deutsche Bank под гарантии страхового агентства «Гермес».

Совет Triangle

– А что вообще дешевле, построить новый завод или купить существующий?

– Посмотрим на примеры. Yokohama, проект greenfield: три раза передвигали сроки, точно не уложились в бюджет, необходимой инфраструктуры до сих пор нет. В Калуге, где обосновалась Continental, отличный инвестиционный климат, но людей нет. Nokian Tyres: построили городок, чтобы привлечь работников, но это дополнительные затраты, которые отражаются на себестоимости продукции. Добавим сюда отсутствие профильных вузов, которые готовят технических специалистов.

Зато Pirelli – положительный пример, по моему мнению (в конце 2011 года СП Pirelli и «Ростехнологий» купило активы обанкротившегося холдинга «Амтел», которыми в течение нескольких лет управлял СРШ. – РБК daily). По оценке самой Pirelli, купить и построить по деньгам выходило одинаково (по нашим расчетам, строительство обошлось бы дороже), но они получили готовые предприятия, которые уже генерируют денежный поток и имеют определенную долю рынка. Это тоже немаловажно: если строить greenfield, придется отвоевывать долю рынка, а это война, а война – это затраты. Плюс у них сразу есть обученный персонал.

– А почему «Кордиант» (точнее, тогда еще СРШ) сам не купил активы «Амтела», для себя?

– Для этого должно было поступить предложение, а нам, как менеджменту, никто не предлагал это сделать. Нам сказали, что такой опции нет. Еще, конечно, требовались средства. Но менеджмент СРШ всегда выступал за консолидацию шинной отрасли.

– А вот китайская Triangle тоже собирается строить в России завод. Что бы вы им посоветовали?

– Я бы сказал: уважаемые господа из Triangle, не надо строить greenfield. Есть понятные производственные площадки, поговорите с участниками рынка, может, вам кто-нибудь что-нибудь продаст.

– Кажется, незанятого у нас ничего не осталось.

– Почему? Мы, например, всегда открыты к любому диалогу.

– То есть вы готовы привлечь инвестора извне?

– Мы за любой кипеж, кроме голодовки. Мы готовы что-нибудь купить, мы готовы что-нибудь продать. Главное - чтобы стоимость была справедливая. Мы готовы к любым партнерствам.

– Идея объединения с «Нижнекамскшиной» еще жива?

– Как идея, она жива. Но когда компания была частью «Сибур Холдинга», для «Сибура» важна была деконсолидация активов для повышения стоимости основного бизнеса. «Сибур» готов был отдать «Татнефти» контроль (то есть более 50%), но менеджмент СРШ в основном не изменился бы, то есть операционный контроль остался бы за «Сибуром».

Такая схема устраивала обе стороны. Сейчас мы не готовы отдавать контроль на акционерном уровне. Мы считаем, что ни у кого из партнеров не должно быть контроля, и предлагаем привлечь арбитра. Это должен быть финансовый инвестор, например Сбербанк, «Сбербанк Капитал», «Роснано». Он будет обладать пакетом от 2 до 10% и будет арбитром в случае спорной ситуации. Но на сегодняшний момент мы не находим поддержки в этом плане со стороны «Татнефти».

– Как компании вообще живется после размежевания с «Сибуром»?

– Вот в новый офис переехали. А так ничего существенно не изменилось. С «Сибуром» у нас остались очень хорошие дружеские и партнерские отношения. «Сибур» поставляет нам синтетические каучуки, например. У нас пятилетний контракт с формульным ценообразованием, привязанным к мировым котировкам. Это было одно из условий сделки по продаже СРШ.

– Не планируете проводить IPO?

– Скажем так, мы хотим иметь возможность стать публичной компанией. Это не значит, что мы будем размещаться, но мы внедряем сейчас максимально прозрачные стандарты, чтобы соответствовать уровню публичной компании. Происходит структурирование бизнеса. Например, мы избавляемся от непрофильных активов. По сделке с «Сибуром» нам достался «Волжский азот», его мы продали профильному инвестору – корпорации Praxair.

– А по какому вообще принципу к вам попал этот актив?

– Для «Сибура» он тоже был непрофильный, то есть, по сути, он был холдингу не нужен, они его продали нам в нагрузку.

– Какие еще непрофильные активы продаются?

– Сейчас завершаем сделку по продаже «Уралшины». В названии фигурирует «шина», но шины там не производятся. Производство покрышек мы уже давно перенесли на другие наши предприятия. Сейчас там военную продукцию делают.

– Кому продаете?

– Группе инвесторов, которая работает с потребителями в оборонке. Они на базе этого предприятия собираются развивать производство. Профильные игроки.

Убыточная комплектация

– С кем из крупных OEM у вас есть договоренности?

– Поставки OEM относительно небольшая часть нашего бизнеса. Для сравнения: самый крупный потребитель у нас группа ГАЗ, их доля в нашем портфеле реализации составляет 1,2%. Всего первичная комплектация приносит нам 10% выручки. За первое полугодие выручка у нас была 17,6 млрд руб., то есть меньше 2 млрд руб. мы получили от комплектации. Шины, которые идут на комплектацию, поставляются ниже себестоимости.

– Зачем тогда вообще это нужно?

– Во-первых, когда доходит до замены шин, вероятность покупки того же бренда, что стоял при комплектации (в случае если потребитель остался доволен), выше. Во-вторых, так мы общаемся напрямую с автопроизводителем. Например, мы являемся поставщиком категории А группы Volkswagen, она может покупать у нас шины на любое свое предприятие в мире. Поскольку мы стратегические партнеры, мы работаем синхронно. Когда они ставят какую-то новую машину на производство, мы уже знаем свойства будущего автомобиля и готовим свое производство в соответствии с этими требованиями. Вот за что мы платим, осуществляя поставки ниже полной себестоимости.

– Но наращивать поставки OEM не планируете?

– Компания не может себе позволить продавать продукцию в большом объеме с убытками для себя, поэтому увеличивать долю комплектации не хотим. По легковым шинам мы выбрали себе стратегического партнера, это группа Volkswagen (Skoda, Volkswagen), больше никому легковые шины на комплектацию не поставляем. Ведь нам приходится подстраиваться под потребителя, под его процессы. Когда другие автопроизводители – а мы их всех любим, уважаем, ценим – нам предлагают партнерство, они хотят, чтобы мы строили свою систему под них. Если бы это была та же система, что для группы Volkswagen, мы бы с удовольствием согласились. Но когда две системы вступают в конфликт, нужно выбрать одного, мы для себя выбрали Volkswagen.

– А ГАЗ?

– С группой ГАЗ мы сотрудничаем по грузовым и легкогрузовым шинам. Мы осуществляем также поставки на КамАЗ, МАЗ. В сельскохозяйственных шинах наши партнеры John Deere и Claas в Краснодаре.

Шинное лобби

– «Кордиант» был инициатором создания оператора по утилизации шин. Как продвигается эта работа?

– У нас, производителей шин, нет расхождений в вопросе, какая система утилизации должна работать. Мы собрались вместе, обсудили общемировой опыт и поняли, что испанская модель на сегодня самая лучшая. Решили, давайте не будем изобретать велосипед и возьмем эту модель. В тех странах, где ее внедрили 10–15 лет назад, она позволяет сейчас перерабатывать 100% отработавших шин. Производители снизили экологические платежи, создали целую отрасль по переработке шинных отходов. Через три-пять лет они смогут полностью уйти от экологических сборов, а это и на потребителях скажется: уменьшится цена продукции. Бывшие в употреблении шины будут считаться не отходом, а ценным продуктом. Перерабатывающая отрасль перестанет быть дотационной, сможет функционировать сама по себе.

В рамках осуществления аналогичного проекта мы создали оператора «Русэкошина». Кроме нас в него вошла «Нижнекамскшина». Мы сделали предложение Michelin и Pirelli, они в ближайшее время должны принять решение.

Еще Минпромторг предлагает включить переработку шин в концепцию переработки автомобилей. Международный опыт говорит, что те шины, которые на автомобиле, входят в утилизацию автомобилей, а те шины, которые идут на замену, отдельно. Мы против, чтобы все было в одной куче.

Вот, собственно, два направления, которые мы пытаемся донести до власти. Плохо, что шинная отрасль воспринимается государством по остаточному принципу, лоббистские возможности у нас, к сожалению, совершенно не такие, как у автомобилестроителей или нефтяников.

– Вторая ваша крупная GR-инициатива связана с ВТО...

– Мы прекрасно понимаем, что, если на уровне государства принято решение о вступлении в ВТО, значит, государству это выгодно. Но выгодно итого, с учетом всех плюсов и минусов. Но есть отрасли, которые уходят в минус, вот конкретно шинная отрасль. Ввозные пошлины к 2017 году должны снизиться более чем вдвое на все виды шин, и так называемая евросоставляющая тоже должна уменьшиться. Мы просим некой компенсации. Во-первых (тоже к вопросу экологии), нужно запретить ввоз бывших в употреблении шин. То, что мы здесь производим, мы будем потом либо перерабатывать, либо восстанавливать, но зачем нам чужие отходы? Во-вторых, есть оборудование, которое не производится в России, нужно на него сделать нулевую ставку НДС. То есть сейчас это уже работает, но нужно пролонгировать. На сырье, которое нам приходится покупать за границей, тоже нужно сделать таможенные пошлины либо 0%, либо 5%. С другой стороны, есть ряд каучуков (галабутилкаучуки), на которые необходимо поднять экспортные пошлины, чтобы российским производителям было выгоднее продавать их внутри страны, потому что по этим каучукам наблюдается дефицит.

Еще важно, чтобы поставками шин в Россию занимались только представительства конкретных производителей. Не секрет, что есть так называемые серые схемы растаможки продукции. И вообще, справедливо было бы и утилизационные сборы как-то различать для производителей и для импортеров. Импортеры только используют твой рынок, оставляют здесь шины. А компании, которые имеют здесь производство, создают рабочие места, платят налоги. К тому же шинная отрасль – четвертый-пятый передел от скважины. А ведь это часть стратегии государства, переход от сырьевой составляющей к переработке.

«РБК daily»

08.08.12 «РБК daily»
Метки: шины, кордиант
 

Новости на эту тему

  • 20 октября 2016 На российском заводе Michelin назначен новый директор

    Богдан Марианский назначен на должность директора российского завода Группы Michelin в деревне Давыдово Московской области. В сентябре 2016 года он сменил на этом посту г-на Жерара Рукетта, который управлял российским заводом Michelin с 2009 года.

    подробнее
  • 18 октября 2016 Michelin назначил нового главу российского офиса

    Камран Воссуги назначен на должность генерального директора компании «Мишлен Русская компания по производству шин», а также главы Восточно-Европейской географической Зоны Группы Michelin, в периметре ответственности которой сегодня находится развитие бизнеса компании в 12 странах: Азербайджане, Армении, Беларуси, Грузии, Казахстане, Киргизстане, Молдове, России, Таджикистане, Туркменистане, Узбекистане и Украине.

    подробнее
  • 17 октября 2016 Шинный завод Continental в Калуге вышел на полную мощность

    Шинный завод Continental в Калуге через три года после официально открытия вышел на полную производственную мощность. Предприятие было открыто 29 октября 2013 года и стало первым шинным заводом Continental на территории России. В течение трех лет предприятие планомерно увеличивало объем выпускаемой продукции на 1 млн шин в год. В конце 2016-го года с конвейера завода сойдет 6-миллионная шина. Таким образом, по сравнению с 2015 годом объем производства увеличится на 50% до 3 млн шин в год.

    подробнее

Статьи на эту тему

  • 10 мая 2016 С российского рынка ушли китайские шины («Известия»)

    Российские производители грузовых шин нарастили производство в 2015 году на 40%. Эксперты и участники рынка связывают это с желанием производителей занять освободившиеся из-за сокращения импорта ниши. Однако с исчезновением китайских шин в России может появиться контрафактная продукция.

    подробнее
  • 20 ноября 2015 Против китайских шин выставят таможенные барьеры

    На фоне падения рынка шин порядка на 20% с начала года Евразийская экономическая комиссия (ЕЭК) вводит против китайских производителей грузовых шин антидемпинговые пошлины. Максимальная ставка составит порядка 35%. Из материалов следует, что с 2011 года по первое полугодие 2014 года предприятия ЕАЭС потеряли 4,1 п. п. доли рынка, при этом китайские шинники за счет снижения цен успели захватить 7,5 п. п. рынка.

    подробнее
  • 19 ноября 2015 Миллионы на колесах

    Стать франчайзи финской Nokian Tyres точно выгодно, если у вас уже есть бизнес, которому не хватает бренда. Если все строить с нуля, то срок окупаемости непонятен.

    подробнее